Chủ tịch Nguyễn Như So: Từ những năm tháng 'không có đường lùi' đến dấu cộng cho tương lai Dabaco
Chân dung Anh hùng Lao động, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Dabaco Việt Nam, ông Nguyễn Như So.
Có những lựa chọn chỉ được lịch sử trả lời sau nhiều năm. Ba thập kỷ xây dựng Dabaco, Anh hùng Lao động Nguyễn Như So nhiều lần đứng trước những lựa chọn không dễ dàng. Từ quyết định đầu tư khi doanh nghiệp còn thiếu thốn, duy trì sản xuất giữa đại dịch đến chuẩn bị nguồn giống trong giai đoạn thị trường suy giảm, những bước ngoặt ấy phần nào lý giải tư duy của người đứng đầu một tập đoàn nông nghiệp đang bước vào chặng đường phát triển mới, góp phần định hình tương lai của cả một tập đoàn.
Ngày 19/10/2023, một chuyến bay đặc biệt đưa 600 con lợn giống cấp cụ kỵ từ Pháp về Việt Nam. Điểm đến của đàn giống là khu chăn nuôi công nghệ cao của Tập đoàn Dabaco Việt Nam (DBC) tại Thanh Hóa.
Thời điểm ấy, ngành chăn nuôi lợn đang trải qua một trong những giai đoạn khó khăn nhất: Giá bán thấp, chi phí thức ăn cao, dịch tả lợn châu Phi vẫn hiện hữu. Nhiều trang trại thu hẹp đàn để giảm thua lỗ, chờ thị trường phục hồi.
Nhưng với Chủ tịch HĐQT Nguyễn Như So, chờ đợi cũng đồng nghĩa với việc phải chấp nhận một rủi ro khác: Khi thị trường phục hồi, doanh nghiệp có thể không đủ nguồn giống để nắm bắt cơ hội.
Trong hai quý đầu năm 2023, Dabaco Thanh Hóa đã nhập 5.000 con lợn nái cấp bố mẹ từ Pháp. Đến tháng 10, doanh nghiệp tiếp tục bổ sung 600 con giống cấp cụ kỵ cho khu chăn nuôi công nghệ cao. Tại thời điểm đó, dự án có quy mô 5.600 lợn nái.
Đây không đơn thuần là một quyết định tăng đàn. Trong chăn nuôi, lợn cụ kỵ nằm ở tầng cao, tạo nguồn cho những thế hệ ông bà, bố mẹ và đàn thương phẩm về sau. Khoản đầu tư vì thế không thể đem lại hiệu quả tức thì, càng không thể đánh giá chỉ qua một chu kỳ chu kỳ thị trường.
Lựa chọn ấy đặt Dabaco trước một sự đánh đổi: Tiếp tục đầu tư đồng nghĩa với việc phải duy trì chi phí chăm sóc, dinh dưỡng và an toàn sinh học trong khi chưa biết khi nào thị trường phục hồi. Nhưng nếu đợi đến khi giá bán tăng mới xây dựng đàn giống, cơ hội có thể đã đi qua trước khi doanh nghiệp kịp chuẩn bị năng lực sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Một năm sau, tại Đại hội đồng cổ đông thường niên 2024, ông Nguyễn Như So nhìn lại quyết định này bằng một nhận định thẳng thắn: “Nếu không mạnh dạn nhập lợn năm ngoái, Dabaco có thể trắng tay trong năm nay”.
Câu nói ngắn lúc đó, nhưng cho thấy sức ép phía sau những quyết định đầu tư dài hạn, không phải mọi biến số đều có thể xác định trước: Không phải mọi quyết định quan trọng đều được đưa ra khi điều kiện thuận lợi, và đôi khi cái giá của việc không hành động còn lớn hơn rủi ro phải chấp nhận.
Chuyến bay tháng 10/2023 vì thế không chỉ mang về một đàn giống. Nó là một lát cắt trong tư duy điều hành của ông Nguyễn Như So, người đã nhiều lần lựa chọn chuẩn bị cho tương lai ngay giữa những giai đoạn khó khăn của hiện tại.
Năm 1996, ông Nguyễn Như So nhận nhiệm vụ tiếp quản Công ty Nông sản Hà Bắc, tiền thân của Tập đoàn Dabaco Việt Nam. Doanh nghiệp lúc đó chỉ còn 28 lao động, nguồn lực khoảng 657 triệu đồng, cơ sở vật chất thiếu thốn và hoạt động sản xuất, kinh doanh đứng trước nhiều khó khăn.
Ở điểm xuất phát ấy, duy trì sự tồn tại đã là một thách thức. Nhưng nếu chỉ tìm cách giải quyết những khó khăn trước mắt, doanh nghiệp khó có thể tạo dựng một nền tảng phát triển lâu dài.
Ông Nguyễn Như So quyết định lựa chọn hướng đi vào sản xuất thức ăn chăn nuôi công nghiệp, lĩnh vực đang mở ra nhu cầu mới cùng quá trình chuyển đổi của nông nghiệp Việt Nam.
Năm 1997, nhà máy thức ăn chăn nuôi đầu tiên được xây dựng. Khi quá trình sản xuất gặp những vướng mắc kỹ thuật, ông tìm đến các chuyên gia nước ngoài, trong đó có chuyên gia Thái Lan, để học hỏi và hoàn thiện công nghệ. Cuối năm ấy, những mẻ thức ăn chăn nuôi đầu tiên ra đời.
Từ một doanh nghiệp đứng trước nguy cơ thu hẹp hoạt động, Dabaco bắt đầu xây dựng năng lực sản xuất công nghiệp. Những nhà máy, trang trại và lĩnh vực kinh doanh mới dần hình thành, mở đường cho sự phát triển của một chuỗi sản xuất từ thức ăn chăn nuôi, con giống đến thực phẩm.
Nhìn lại quyết định đầu tiên ấy, điều đáng chú ý không chỉ là việc lựa chọn đúng một lĩnh vực có tiềm năng. Đó còn là cách ông Nguyễn Như So tiếp cận bài toán phát triển: Muốn thoát khỏi tình trạng khó khăn kéo dài, doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực tạo ra giá trị, thay vì chỉ tìm cách duy trì những gì đang có.
Tuy nhiên, xây dựng được năng lực sản xuất mới chỉ là một nửa câu chuyện. Phần còn lại là làm sao bảo vệ và phát triển năng lực ấy trước những biến động mà không doanh nghiệp nào có thể dự báo đầy đủ.
Năm 2017, giá lợn hơi có thời điểm giảm xuống khoảng 19.000 đồng/kg, thấp hơn nhiều so với chi phí sản xuất. Ngành chăn nuôi rơi vào khủng hoảng. Trước cổ đông, ông Nguyễn Như So thẳng thắn đánh giá đây là năm khó khăn nhất trong hơn hai thập kỷ hoạt động của Dabaco.
Hai năm sau, dịch tả lợn châu Phi bùng phát trên cả nước, khiến gần sáu triệu con lợn phải tiêu hủy. Những khoản đầu tư nhiều năm vào con giống, trang trại và tổ chức sản xuất đứng trước nguy cơ chịu tổn thất nặng nề chỉ sau một đợt dịch bệnh.
Nếu cuộc khủng hoảng năm 2017 đặt ra bài toán về khả năng chịu đựng biến động giá, thì dịch bệnh năm 2019 cho thấy một giới hạn khác của ngành chăn nuôi: Ngay cả khi có thị trường, có nhà máy và có đàn giống, năng lực sản xuất vẫn có thể bị đe dọa bởi những rủi ro sinh học.
Với người đã dành nhiều năm xây dựng chuỗi sản xuất nông nghiệp, đây là một thách thức không thể chỉ giải quyết bằng việc mở rộng quy mô.
Trong quá trình tìm lời giải, ông Nguyễn Như So hướng sự quan tâm tới nghiên cứu khoa học, công nghệ sinh học và thú y. Định hướng ấy về sau trở thành một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của Dabaco, khi doanh nghiệp từng bước đầu tư vào nghiên cứu và sản xuất vaccine thú y.
Từ những nhà máy thức ăn chăn nuôi đầu tiên đến công nghệ sinh học, hành trình ấy cho thấy một sự chuyển dịch trong tư duy phát triển: Từ xây dựng năng lực sản xuất sang tìm cách làm chủ những yếu tố quyết định khả năng tồn tại và sức cạnh tranh của chính năng lực ấy.
Nếu những biến động của ngành chăn nuôi thử thách khả năng đầu tư dài hạn, thì đại dịch Covid-19 lại đặt người đứng đầu Dabaco trước một yêu cầu cấp bách hơn: Làm thế nào để cả hệ thống tiếp tục vận hành trong điều kiện gần như mọi hoạt động kinh tế đều bị xáo trộn?
Năm 2021, Bắc Ninh trở thành một trong những địa phương chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid-19. Các biện pháp giãn cách, hạn chế di chuyển và kiểm soát vận chuyển khiến nhiều cơ sở sản xuất đứng trước nguy cơ phải ngừng hoạt động.
Với Dabaco, sức ép còn lớn hơn bởi doanh nghiệp cùng lúc đối mặt với hai loại dịch bệnh: Một trên đàn vật nuôi, một đe dọa trực tiếp sức khỏe người lao động.
Khác với nhiều ngành sản xuất có thể tạm dừng dây chuyền, chăn nuôi đòi hỏi hoạt động liên tục. Đàn vật nuôi vẫn cần thức ăn mỗi ngày, trứng vẫn phải được thu hoạch, các cơ sở chế biến phải bảo đảm điều kiện an toàn và sản phẩm cần được đưa tới thị trường.
Chỉ một mắt xích bị gián đoạn cũng có thể kéo theo những tổn thất trên toàn chuỗi.
Trong hoàn cảnh ấy, Dabaco triển khai phương án “3 tại chỗ”, tổ chức cho người lao động ăn, ở và làm việc tại cơ sở sản xuất; đồng thời chủ động tiêm vaccine phòng Covid-19, kiểm soát vận chuyển và điều chỉnh phương án phân phối hàng hóa.
Đến tháng 8/2021, giữa lúc dịch bệnh còn diễn biến phức tạp, Dabaco vẫn cung ứng ra thị trường hơn 3.000 con lợn và khoảng 800.000 quả trứng mỗi ngày. Các nhà máy dầu thực vật duy trì sản xuất ba ca để bảo đảm nguồn cung.
Những con số ấy phản ánh khả năng tổ chức và duy trì hoạt động của một hệ thống sản xuất trong điều kiện đặc biệt. Nhưng nhìn từ góc độ người lãnh đạo, thách thức không chỉ là giữ cho nhà máy hoạt động, mà còn phải cân bằng giữa an toàn của người lao động, chi phí vận hành và trách nhiệm cung ứng thực phẩm cho xã hội.
Đây cũng là một phép thử đối với mô hình sản xuất mà ông Nguyễn Như So đã dành nhiều năm xây dựng. Một chuỗi giá trị chỉ thực sự phát huy ý nghĩa khi các mắt xích có thể phối hợp và hỗ trợ nhau, kể cả trong những thời điểm khó khăn nhất.
Đại dịch từng bước được kiểm soát, nhưng yêu cầu đặt ra với Dabaco không dừng lại ở việc duy trì sản xuất. Khi quy mô ngày càng lớn, doanh nghiệp càng cần những hệ thống quản trị, công nghệ và năng lực kiểm soát rủi ro đủ mạnh để thích ứng với những biến động tiếp theo.
Trong hành trình xây dựng Dabaco, một đặc điểm đáng chú ý ở tư duy đầu tư của ông Nguyễn Như So là không chỉ mở rộng quy mô từng lĩnh vực, mà còn tìm cách tạo ra sự liên kết giữa các hoạt động sản xuất.
Nhà máy dầu thực vật là một ví dụ.
Nếu nhìn riêng lẻ, đây là một ngành hàng, một dự án chế biến phục vụ thị trường tiêu dùng. Nhưng đặt trong hệ thống sản xuất của Dabaco, nhà máy còn có một vai trò khác: Tạo nguồn nguyên liệu cho ngành thức ăn chăn nuôi.
Từ cùng một nguồn nguyên liệu đậu nành, quá trình chế biến tạo ra dầu thực vật và khô đậu nành giàu protein, thành phần quan trọng trong công thức thức ăn chăn nuôi.
Như vậy, đầu tư vào một lĩnh vực mới đồng thời cũng góp phần củng cố nền tảng sản xuất đã có.
Giai đoạn đầu của nhà máy được đưa vào vận hành từ năm 2019, với công suất chế biến 500 tấn hạt đậu nành/ngày. Ngày 21/3/2026, Dabaco khánh thành giai đoạn hai, nâng tổng công suất thiết kế lên 1.500 tấn/ngày.
Đằng sau việc mở rộng công suất là một bài toán kinh tế có tính dài hạn. Khi sản xuất thức ăn chăn nuôi là một trong những lĩnh vực cốt lõi, khả năng chủ động hơn trong khâu chế biến nguyên liệu có ý nghĩa đối với việc tổ chức nguồn cung, kiểm soát chất lượng và vận hành toàn chuỗi.
Ở góc độ này, quyết định đầu tư nhà máy dầu thực vật cho thấy cách tiếp cận của ông Nguyễn Như So không dừng ở việc tìm kiếm một ngành hàng mới. Giá trị của khoản đầu tư còn nằm ở khả năng tạo thêm lợi thế cho những lĩnh vực đã hình thành trước đó.
Đây cũng là một phần trong quá trình hoàn thiện mô hình 3F của Dabaco, kết nối thức ăn chăn nuôi, trang trại và thực phẩm.
Tuy nhiên, những cuộc khủng hoảng của ngành chăn nuôi đã cho thấy một thực tế: Chuỗi sản xuất dù đồng bộ đến đâu vẫn có thể đối diện với những rủi ro nằm ngoài khả năng kiểm soát thông thường.
Từ yêu cầu ấy, Dabaco tiếp tục mở rộng đầu tư vào nghiên cứu nguồn gen vật nuôi, nâng cao chất lượng giống và công nghệ sinh học thú y. Trong đó, việc xây dựng nhà máy vaccine thú y đánh dấu bước chuyển từ một doanh nghiệp ứng dụng công nghệ trong sản xuất nông nghiệp sang từng bước hình thành năng lực nghiên cứu và sản xuất trong lĩnh vực công nghệ sinh học.
Nếu các nhà máy, trang trại tạo nên quy mô của Dabaco, thì khoa học công nghệ được kỳ vọng trở thành yếu tố nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của quy mô ấy.
Đó cũng là nền tảng để ông Nguyễn Như So cùng Dabaco bước sang một giai đoạn phát triển mới.
Nếu 3F là thành quả của ba thập kỷ xây dựng, thì dấu cộng là lựa chọn của ông Nguyễn Như So dành cho những thập kỷ tiếp theo.
Mô hình 3F – Feed (thức ăn chăn nuôi), Farm (trang trại), Food (thực phẩm) – đã tạo nền tảng cho Dabaco phát triển chuỗi sản xuất từ đầu vào đến sản phẩm cuối cùng. Nhưng sau ba thập kỷ, bài toán đặt ra với người đứng đầu tập đoàn không còn đơn thuần là mở rộng thêm bao nhiêu nhà máy, trang trại hay ngành hàng. Khi quy mô ngày càng lớn, hiệu quả của toàn bộ hệ thống trở thành một yêu cầu quan trọng không kém tốc độ phát triển.
Từ cách nhìn ấy, dấu cộng trong chiến lược 3F+ mang ý nghĩa vượt ra ngoài một lĩnh vực sản xuất cụ thể. Đó là định hướng đưa khoa học công nghệ, nghiên cứu, chuyển đổi số và dữ liệu tham gia sâu hơn vào từng công đoạn, từ công thức dinh dưỡng, chọn tạo giống, phòng chống dịch bệnh đến chế biến, kiểm soát chất lượng và quản trị toàn chuỗi.
Những khoản đầu tư vào nguồn gen vật nuôi, chế biến nguyên liệu và công nghệ sinh học thú y đã tạo ra những nền tảng ban đầu. Nhưng để các năng lực ấy thực sự phát huy hiệu quả, doanh nghiệp còn phải giải quyết bài toán phối hợp, quản trị và đo lường hiệu quả hoạt động.
Tại lễ kỷ niệm 30 năm thành lập, Dabaco xác lập 3F+ là định hướng phát triển cho giai đoạn tiếp theo, với khoa học công nghệ và chuyển đổi số giữ vai trò ngày càng quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ 3F đến 3F+, trọng tâm chuyển từ mở rộng năng lực sản xuất sang phát huy hiệu quả của năng lực đã đầu tư, trên cơ sở đổi mới công nghệ, dữ liệu và phương thức quản trị.
Nhìn lại hành trình của ông Nguyễn Như So, có thể thấy một sự tiếp nối trong tư duy phát triển. Nếu những năm đầu là nỗ lực tạo dựng năng lực sản xuất từ nguồn lực hạn hẹp, thì giai đoạn tiếp theo là xây dựng một hệ thống đủ đồng bộ để vượt qua biến động. Còn khi Dabaco bước sang thập kỷ thứ tư, trọng tâm được đặt vào việc nâng cao hiệu quả và chất lượng tăng trưởng trên nền tảng đã tích lũy.
Dấu cộng vì thế không chỉ là câu chuyện bổ sung công nghệ vào một mô hình kinh doanh. Nó còn đặt ra yêu cầu thay đổi cách vận hành của cả một tập đoàn.
Và ở quy mô ấy, một thách thức khác cũng dần trở nên rõ ràng: Làm thế nào để tầm nhìn của người sáng lập tiếp tục được hiện thực hóa qua nhiều thế hệ lãnh đạo?
Ba mươi năm trước, khi ông Nguyễn Như So tiếp quản một doanh nghiệp chỉ còn 28 lao động và nguồn lực khoảng 657 triệu đồng, phần lớn những quyết định quan trọng gắn trực tiếp với khả năng lựa chọn, tổ chức và điều hành của người đứng đầu.
Ba mươi năm sau, Dabaco đã phát triển thành một tập đoàn hoạt động trong nhiều lĩnh vực, từ thức ăn chăn nuôi, giống vật nuôi, chăn nuôi, chế biến thực phẩm, dầu thực vật đến công nghệ sinh học.
Quy mô ấy mang lại những cơ hội mới, nhưng cũng đặt ra những yêu cầu khác trước đối với quản trị doanh nghiệp.
Một tập đoàn lớn không thể vận hành chỉ bằng kinh nghiệm hay những quyết định đúng của một cá nhân. Để phát triển lâu dài, tổ chức cần có đội ngũ nhân sự đủ năng lực, cơ chế phân định trách nhiệm rõ ràng, hệ thống quản trị hiệu quả và khả năng thích ứng trước những thay đổi của thị trường.
Đây cũng là vấn đề gắn với sự quan tâm của ông Nguyễn Như So trong quá trình xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận.
Nếu ở những năm đầu, thách thức là tìm ra con đường để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thì khi Dabaco bước vào giai đoạn mới, một câu hỏi quan trọng hơn được đặt ra: Làm thế nào để những năng lực đã gây dựng không chỉ được duy trì, mà còn tiếp tục tạo ra giá trị khi doanh nghiệp chuyển sang những thế hệ lãnh đạo tiếp theo?
Nhìn lại hành trình ba thập kỷ, những bước ngoặt quan trọng của Dabaco thường xuất hiện trong hoàn cảnh không dễ dàng. Đó là quyết định đầu tư vào sản xuất thức ăn chăn nuôi khi doanh nghiệp còn thiếu thốn; duy trì chuỗi thực phẩm giữa đại dịch; đầu tư cho khoa học công nghệ trước những rủi ro của ngành chăn nuôi; hay chuẩn bị nguồn giống khi thị trường chưa cho thấy dấu hiệu phục hồi rõ ràng.
Mỗi lựa chọn có bối cảnh và thời gian kiểm chứng khác nhau. Nhưng giữa chúng có một điểm chung: Thay vì chỉ tìm cách ứng phó với những khó khăn trước mắt, ông Nguyễn Như So nhiều lần lựa chọn xây dựng năng lực cho những yêu cầu sẽ xuất hiện trong tương lai.
Trở lại với chuyến bay tháng 10/2023, những con lợn giống được đưa về Việt Nam giữa thời điểm thị trường còn nhiều khó khăn không chỉ phục vụ nhu cầu sản xuất của một năm. Từ nguồn giống ấy, các thế hệ vật nuôi tiếp tục được nhân lên, góp phần hình thành năng lực chăn nuôi cho những năm tiếp theo.
Cũng như nhà máy thức ăn chăn nuôi đầu tiên năm 1997 hay những khoản đầu tư vào công nghệ sinh học sau này, giá trị của một quyết định không chỉ nằm ở thời điểm nó được đưa ra, mà còn ở những gì có thể tiếp tục phát triển từ nền tảng ấy.
Ba mươi năm trước, ông Nguyễn Như So đứng trước bài toán đưa một doanh nghiệp vượt qua khó khăn để tồn tại và phát triển. Ba mươi năm sau, khi Dabaco đã có một nền tảng sản xuất lớn hơn rất nhiều, câu hỏi không còn chỉ là xây dựng thêm những gì, mà là làm thế nào để những thành quả ấy tiếp tục tạo ra giá trị trong nhiều thập kỷ tới.
Bởi dấu ấn của một người lãnh đạo không chỉ nằm ở những quyết định làm nên thành công của một doanh nghiệp, mà còn ở nền tảng được tạo dựng để doanh nghiệp ấy có thể tiếp tục phát triển khi không còn phụ thuộc vào những quyết định của riêng mình.
