Nữ tướng DGroup Lê Dung: Đừng dùng sự hy sinh để ‘đóng khung’ phụ nữ
“Tôi nghĩ chữ 'hy sinh' có thể đúng trong một số hoàn cảnh, nhưng nếu dùng quá nhiều thì dễ vô tình đóng khung phụ nữ trong một hình ảnh quá cũ, đầy cam chịu và thiếu tính tự chủ”, doanh nhân Lê Dung chia sẻ.
Trong thế giới kinh doanh đầy gai góc, người ta thường nhắc đến những “nữ tướng” với sự ngưỡng mộ về vẻ ngoài sắt đá và năng lực điều hành quyết liệt. Thế nhưng, gặp gỡ doanh nhân Lê Dung - Founder & CEO CTCP Đào tạo và Phát triển nhân lực DGroup Co-Founder Tổ chức giáo dục PTI - Phó Tổng thư ký HanoiBa, vào một ngày tháng Ba dịu dàng, chúng tôi lại thấy một định nghĩa khác về sự thành công. Không chỉ là một chuyên gia bản lĩnh trên giảng đường quản trị, chị còn là người phụ nữ chọn cách “đối thoại” chân thành với chính mình và gia đình. Nhân ngày 8/3, hãy cùng nghe chị chia sẻ về hành trình vượt qua những “kỳ vọng kép”, về cách chị dùng tư duy quản trị để giữ lửa tổ ấm và những kiến nghị đầy tâm huyết để nâng tầm vị thế phụ nữ Việt trong kỷ nguyên số.
Điều gì đã khiến chị lựa chọn con đường đồng hành với doanh nhân thông qua tư vấn và đào tạo, thay vì xây dựng một doanh nghiệp sản xuất hay thương mại như nhiều người khác?
Tôi chọn con đường tư vấn và đào tạo vì tôi tin có một cách tạo ra giá trị rất bền vững, đó là giúp người khác lớn lên bằng tri thức, chia sẻ và nâng tầm tri thức tới cộng đồng. Tôi luôn nghĩ, nếu mình bán một sản phẩm, mình chỉ tạo giá trị cho một giao dịch, nhưng nếu mình giúp một doanh nhân hay một bạn trẻ khởi nghiệp thay đổi tư duy quản trị, nâng năng lực tổ chức, xây được đội ngũ tốt hơn, thì giá trị ấy sẽ đi rất xa, lan rất nhanh đến cả doanh nghiệp, người lao động và cộng đồng phía sau họ.
Từ những năm đầu đồng hành cùng PTI rồi phát triển DGroup, tôi có cơ hội lắng nghe rất nhiều chủ doanh nghiệp chia sẻ về chặng đường họ đi qua, mục tiêu họ hướng tới, thực trạng đang diễn ra trong nội tại doanh nghiệp của họ. Tôi nhận ra họ không thiếu khát vọng, không thiếu ý chí, nhưng rất nhiều người thiếu một hệ điều hành quản trị, tư duy hệ thống đủ vững để đi đường dài. Chính điều đó khiến tôi tin rằng, nghề của mình không chỉ là đào tạo, mà là đồng hành để giúp doanh nhân và cộng đồng doanh nghiệp trưởng thành hơn trong tư duy, vững vàng hơn trong quản trị và bền bỉ hơn trong hành trình phát triển.
Tinh thần “cho đi bằng tri thức” và triết lý “doanh nhân thực học” cũng là điều tôi thường nhắc trong các bài báo và tại sự kiện mà tôi có cơ hội được tham gia với vai trò diễn giả hay người truyền cảm hứng.
Nhiều người nói làm đào tạo doanh nhân là “làm dâu trăm họ”. Trong hành trình xây dựng DGroup, có thời điểm nào chị gặp khủng hoảng hoặc thất bại buộc mình phải nhìn lại toàn bộ con đường đã chọn?
Có chứ! Chọn con đường tổ chức các khoá đào tạo doanh nhân, hay kỹ năng quản trị doanh nghiệp không hề dễ, bởi đối tượng mình đồng hành là những người rất nhiều trải nghiệm, nhiều va đập trên thương trường, có tiêu chuẩn cao và cũng mang trong mình cái tôi rất lớn. Chỉ cần mình nói không đủ sâu, không có tính thực tiễn, họ sẽ cảm nhận và phản ứng lại ngay.
Có giai đoạn tôi từng rất áp lực, vì một bên là trách nhiệm với công việc, đội ngũ, khách hàng, một bên là kỳ vọng mình đặt ra cho chính mình. Có những chương trình mình dồn rất nhiều tâm huyết nhưng hiệu quả chưa như mong muốn. Hay có những giai đoạn doanh nghiệp phải tự điều chỉnh để đi tiếp, có lúc mệt đến mức chỉ muốn dừng lại. Nhưng rồi chính những thời điểm đó lại buộc tôi phải tự vấn: “Điều mình đang làm có thực sự tạo giá trị thật không, mình đang đi theo quy mô hay đi theo chiều sâu, mình giữ nghề bằng cảm hứng hay bằng hệ thống?”.
Tôi nghĩ khủng hoảng trong lĩnh vực mình theo đuổi chính là học phí giúp mình trưởng thành. Nó giúp tôi hiểu rằng làm đào tạo không thể chỉ dựa vào nhiệt huyết, phải có chuẩn mực, có phương pháp, có khả năng “đo ni đóng giày” giải pháp cho từng doanh nghiệp. Và càng đi qua khó khăn, tôi càng tin hơn vào lựa chọn của mình. Nếu làm bằng giá trị thật, mình vẫn sẽ có chỗ đứng bền vững.
Đã không ít lần tôi có ý nghĩ muốn bỏ cuộc hay chuyển hướng, nhưng sau tất cả, tôi vẫn đứng vững với DGroup và coi đó là lần khởi nghiệp thứ hai sau PTI.
Bên cạnh đó, DGroup tập trung kiến tạo một cộng đồng doanh nhân mà ở đó các học viên không chỉ được học thông qua những bài giảng đến từ giảng viên, mà từ chính những bài học của những học viên cùng lớp, sau khi kết thúc mỗi lớp học họ được tham gia sâu vào cộng đồng doanh nghiệp để cùng trao đổi, hỗ trợ và cùng xúc tiến các sản phẩm lẫn nhau giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển và vươn xa.
Sau nhiều năm làm việc với cộng đồng doanh nhân Việt, theo chị điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp Việt hiện nay là gì? Dgroup đã có những giải pháp cụ thể nào để giúp doanh nghiệp tháo gỡ những “nút thắt” đó?
Theo tôi, điểm yếu lớn nhất của nhiều doanh nghiệp Việt hiện nay không phải là thiếu nỗ lực, mà là tăng trưởng nhanh hơn năng lực quản trị.
Khi doanh nghiệp còn nhỏ, người chủ có thể điều hành bằng kinh nghiệm, bằng sự xông xáo và bằng các mối quan hệ cá nhân. Nhưng khi doanh nghiệp lớn hơn, bài toán không còn là bán được hàng hay không, mà là có xây được hệ thống hay không, có giữ được người hay không, có phân quyền được không, có vận hành hiệu quả không. Rất nhiều doanh nghiệp bị kẹt ở chỗ doanh thu tăng nhưng năng suất không tăng tương ứng, đội ngũ đông hơn nhưng không mạnh hơn, chủ doanh nghiệp bận hơn nhưng doanh nghiệp lại không nhẹ hơn.
DGroup đi vào các “nút thắt” đó bằng những giải pháp rất thực tế: Đào tạo lãnh đạo và quản lý cấp trung, tư vấn tái cấu trúc nhân sự, chuẩn hóa vận hành, xây văn hóa doanh nghiệp, nâng cao năng lực thực thi và đặc biệt là cá thể hóa chương trình cho từng mô hình. Tôi luôn tin rằng doanh nghiệp không thể lớn mãi bằng sự cố gắng của một người chủ, doanh nghiệp muốn đi xa, bắt buộc phải lớn lên bằng năng lực tổ chức.
Không ít doanh nghiệp cho rằng khoảng cách giữa chính sách và thực tế vẫn còn khá lớn. Theo bà, làm thế nào để các nghị quyết lớn thực sự đi vào đời sống doanh nghiệp, thay vì chỉ dừng lại ở định hướng?
“Bộ tứ nghị quyết” về ổn định kinh tế vĩ mô, hoàn thiện thể chế, phát triển hạ tầng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạo ra một nền tảng chiến lược quan trọng để Việt Nam bứt phá. Khi được bổ trợ thêm các nghị quyết về giáo dục và y tế, đặc biệt trong các lĩnh vực đổi mới sáng tạo, khoa học công nghệ và phát triển nhân lực, hệ sinh thái phát triển cho khu vực kinh tế tư nhân sẽ đầy đủ hơn.
Để các nghị quyết thực sự đi vào cuộc sống, theo tôi cần ba yếu tố.
Thứ nhất, coi áp lực cạnh tranh toàn cầu là động lực buộc cả doanh nghiệp và chính quyền phải liên tục cải thiện năng lực quản trị.
Thứ hai, các chính sách cần được lượng hóa bằng các chỉ số quốc tế như môi trường kinh doanh, logistics hay năng suất lao động để có cơ chế giám sát độc lập.
Thứ ba, phải đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và dữ liệu trong quản trị thực hiện, từ dashboard theo dõi tiến độ đến AI hỗ trợ ra quyết định.
Nhiều quốc gia như Singapore hay Hàn Quốc đã áp dụng cơ chế quản trị dựa trên KPI và dữ liệu, trong đó chính phủ công khai tiến độ thực hiện và cho phép doanh nghiệp, người dân tham gia giám sát. Việt Nam cũng cần đi theo hướng đó, đồng thời tạo điều kiện để khu vực tư nhân tham gia phản biện chính sách. Khi cam kết được chuyển hóa thành hành động cụ thể, các nghị quyết mới thực sự trở thành động lực thúc đẩy tăng trưởng và củng cố niềm tin thể chế.
Kinh tế thế giới đang bước vào giai đoạn nhiều biến động với áp lực lãi suất, cạnh tranh công nghệ và dịch chuyển chuỗi cung ứng. Theo chị, doanh nghiệp Việt cần thay đổi tư duy quản trị như thế nào để thích ứng với bối cảnh mới này?
Theo tôi, doanh nghiệp Việt cần chuyển từ tư duy “đi theo quán tính” sang tư duy quản trị trong bất định.
Thời kỳ này không còn phù hợp với kiểu điều hành dựa nhiều vào cảm tính hoặc thành công cũ. Người lãnh đạo phải học cách nhìn doanh nghiệp như một hệ thống sống: Luôn phải cập nhật, luôn phải tái cấu trúc, luôn phải tăng sức đề kháng. Trong bối cảnh biến động hiện nay, doanh nghiệp cần chuyển mạnh ở ba điểm:
Thứ nhất là từ tăng trưởng bằng mọi giá sang tăng trưởng hiệu quả; thứ hai là từ quản lý bằng kinh nghiệm sang quản trị bằng dữ liệu và công nghệ; thứ ba là từ phụ thuộc vào một vài cá nhân sang xây đội ngũ có năng lực và khả năng thích ứng.
Tôi cho rằng càng bất định, doanh nghiệp càng cần quay về những giá trị cốt lõi: Chiến lược rõ, dòng tiền chủ động, đội ngũ mạnh, văn hóa tốt và người lãnh đạo đủ bình tĩnh để ra quyết định đúng.
Chị nhận định thế nào về sự dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu và cơ hội cho nhân lực Việt Nam? Dgroup có kế hoạch gì để chuẩn bị cho một thế hệ "nhân sự toàn cầu" ngay tại thị trường nội địa?
Tôi cho rằng dịch chuyển chuỗi cung ứng là một cơ hội rất lớn cho Việt Nam, nhưng cơ hội đó sẽ không tự biến thành lợi thế nếu chúng ta không chuẩn bị tốt về con người.
Muốn tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị mới, nhân lực Việt Nam không chỉ cần chuyên môn, mà còn phải có kỷ luật, ngoại ngữ, tư duy số, khả năng làm việc theo chuẩn quốc tế và tinh thần học hỏi liên tục.
Tôi hay nói rằng “nhân sự toàn cầu” không nhất thiết là người đang làm việc ở nước ngoài, đó có thể là một người đang ở Việt Nam nhưng đủ năng lực để làm việc với chuẩn mực toàn cầu, trong môi trường đa văn hóa và với yêu cầu rất cao về hiệu suất.
DGroup đang đi theo hướng đó khi tập trung vào đào tạo thực chiến, nâng năng lực quản trị, kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, tác phong tổ chức và khả năng thích ứng với công nghệ. Mục tiêu của chúng tôi không chỉ là đào tạo một người làm việc tốt hơn hôm nay, mà là góp phần tạo ra một thế hệ nhân sự có thể đứng vững ở thị trường nội địa nhưng sẵn sàng bước vào sân chơi lớn hơn.
Nhân ngày Quốc tế phụ nữ, nhiều người vẫn nhắc đến sự “hy sinh” như một phẩm chất gần như mặc định của phụ nữ. Dưới góc nhìn của một chuyên gia nhân lực, chị nghĩ thế nào về quan điểm này?
Tôi nghĩ chữ “hy sinh” có thể đúng trong một số hoàn cảnh, nhưng nếu dùng quá nhiều thì dễ vô tình đóng khung phụ nữ trong một hình ảnh quá cũ, đầy cam chịu và thiếu tính tự chủ.
Với tôi, phụ nữ hiện đại là người biết lựa chọn và biết sắp xếp ưu tiên. Có những giai đoạn mình dành nhiều thời gian cho công việc, có giai đoạn mình ưu tiên gia đình, con cái. Nhưng cũng có lúc mình phải học cách dừng lại để chăm sóc chính mình. Tôi không xem đó là yếu đuối hay thiệt thòi, mà là sự trưởng thành.
Tôi rất đồng cảm với hình ảnh người phụ nữ vừa làm việc, vừa chăm lo gia đình, nhưng tôi cũng tin rằng phụ nữ cần được nhìn nhận như những cá nhân có quyền lựa chọn con đường sống của mình. Ngày 8/3, thay vì tặng họ hai chữ “hy sinh”, hãy tặng họ sự tự do để lựa chọn và sự tôn trọng để dấn thân.
Theo quan sát của chị, phụ nữ khi bước vào thương trường có phải đối mặt với nhiều rào cản hơn nam giới? “Trần kính” lớn nhất đối với nữ doanh nhân Việt Nam hiện nay nằm ở đâu?
Tôi nghĩ là có. Phụ nữ khi bước vào thương trường thường phải chứng minh nhiều hơn để được công nhận tương đương. Một người đàn ông quyết liệt thường được xem là bản lĩnh, trong khi phụ nữ quyết liệt đôi khi lại bị nhìn bằng một lăng kính khác. Ngoài áp lực kinh doanh, phụ nữ còn chịu thêm áp lực về gia đình, cảm xúc, vai trò xã hội và cả sự kỳ vọng rằng mình phải “giỏi mọi mặt”.
Nhưng theo tôi, “trần kính” lớn nhất không chỉ nằm ở định kiến bên ngoài, mà nhiều khi nằm trong giới hạn mà phụ nữ tự đặt ra cho chính mình. Rất nhiều người giỏi nhưng ngại bước lên vị trí dẫn dắt, ngại thể hiện quan điểm, ngại đàm phán cho giá trị xứng đáng của mình, ngại thất bại. Khi mình chưa tin mình xứng đáng, thì rất khó để người khác nhìn mình ở một vị thế lớn hơn.
Tôi tin cách phá trần kính tốt nhất là nâng giá trị thật của mình: Năng lực thật, kết quả thật, bản lĩnh thật. Khi đó, tiếng nói của phụ nữ sẽ có trọng lượng hơn rất nhiều.
Từ kinh nghiệm bản thân, khi đứng trước những học viên là các chủ doanh nghiệp dày dạn kinh nghiệm, thậm chí là những “lão làng” có cái tôi rất lớn. Chị đã bao giờ gặp phải những ánh nhìn nghi ngại về năng lực chỉ vì mình là một phụ nữ trẻ chưa? Chị có thể chia sẻ một tình huống cụ thể nhất mà chị đã xoay chuyển cục diện từ sự nghi ngờ sang sự nể phục hoàn toàn không?
Thực ra chuyện đó là có, và tôi nghĩ cũng rất bình thường. Khi một phụ nữ đứng trước những chủ doanh nghiệp nhiều tuổi đời, nhiều trải nghiệm hơn để nói về quản trị, về đội ngũ, về vận hành doanh nghiệp, thì ánh nhìn nghi ngại ban đầu là điều mình phải chấp nhận.
Tôi từng bước vào những lớp học mà ngay từ đầu không khí đã rất “căng”: Có người ngồi khoanh tay, có người nhìn mình với tâm thế chờ xem mình có gì thực sự đáng nghe. Nhưng tôi chưa bao giờ cố thuyết phục bằng lời nói lớn hay bằng hình ảnh hào nhoáng. Cách duy nhất là đi vào vấn đề thật của họ: Xung đột trong đội ngũ, sự lệ thuộc vào chủ doanh nghiệp, quản lý cấp trung yếu, quy trình rời rạc, nhân sự không giữ được.
Khi họ nhận ra mình không nói lý thuyết, mà nói đúng cái đau của doanh nghiệp họ, đúng cái họ đang mắc kẹt, thì thái độ thay đổi rất nhanh. Với tôi, sự nể phục bền vững không đến từ giới tính, mà đến từ việc mình tạo ra giá trị thật.
Nhiều nữ doanh nhân chia sẻ rằng họ thường phải nỗ lực gấp đôi để chứng minh năng lực, vừa trong công việc vừa trong gia đình. Chị có từng trải qua áp lực đó không, và chị đã tìm cách cân bằng ra sao?
Thú thật, từ bên ngoài nhìn vào, mọi người thường khen tôi mạnh mẽ hay giỏi sắp xếp. Nhưng chỉ bản thân tôi mới hiểu: Đã không ít lần tôi tự trách móc bản thân vì thấy mình chưa đủ tốt ở cả vai trò người mẹ lẫn người lãnh đạo.
Sau cùng, tôi nhận ra không ai có thể làm tròn mọi thứ cùng một lúc. Bí quyết không nằm ở chỗ làm hết, mà nằm ở chỗ chọn đúng. Thay vì cố gắng cân bằng bằng một thời khóa biểu khô khan, tôi chọn cân bằng bằng sự hiện diện có ý thức.
Có những giai đoạn công việc dồn dập, tôi phải đi công tác liên tục, về đến nhà khi con đã ngủ say. Khoảnh khắc con hỏi: “Mẹ làm việc nhiều như vậy có mệt không?” đã khiến tôi sững lại. Nó giúp tôi thấu hiểu rằng: Gia đình không cần một người mẹ siêu nhân hoàn hảo, họ chỉ cần một người mẹ thực sự hiện diện khi ở bên cạnh họ.
Từ đó, tôi áp dụng đúng tư duy quản trị vào cuộc sống:
Ưu tiên sự hiện diện: Khi làm việc, tôi tập trung toàn lực. Nhưng khi về nhà, tôi học cách ngắt kết nối để dành trọn vẹn thời gian ăn tối, trò chuyện và lắng nghe con. Dù chỉ là 30 phút, nhưng đó phải là 30 phút chất lượng nhất.
Trao quyền và hệ thống hóa: Trong doanh nghiệp, tôi không cố làm mọi thứ một mình. Tôi tập trung xây dựng đội ngũ đủ mạnh để chia sẻ trách nhiệm. Trong gia đình, tôi học cách tìm kiếm sự hỗ trợ và thấu hiểu từ người thân.
Nếu cố ôm trọn cả thế giới, chúng ta sẽ đánh mất chính mình trong cả hai vai. Phụ nữ không nên tự đặt áp lực phải giỏi tất cả. Khi bạn biết đặt năng lượng đúng chỗ và chấp nhận sự không hoàn hảo, bạn sẽ thấy cả công việc lẫn gia đình đều có thể vận hành hài hòa theo một cách rất riêng.
Tại sự kiện “She Leads On Stage” diễn ra mới đây, chị có chia sẻ rằng phụ nữ ngày nay không chỉ đồng hành mà còn đang từng bước khẳng định vai trò tiên phong với hình ảnh những “SuperWomen” bản lĩnh, thông minh và có khả năng dẫn dắt thế hệ mới. Theo chị, phụ nữ cần chuẩn bị những năng lực gì để thực sự trở thành người dẫn dắt trong kỷ nguyên AI?
Theo tôi, trong kỷ nguyên AI, phụ nữ muốn trở thành người dẫn dắt cần chuẩn bị ít nhất 4 năng lực.
Thứ nhất là năng lực học nhanh. Thời đại này thay đổi quá nhanh, ai ngừng học sẽ bị bỏ lại.
Thứ hai là tư duy số và khả năng cộng tác với AI. Không cần trở thành chuyên gia công nghệ, nhưng bắt buộc phải hiểu AI đang thay đổi cách làm việc, cách quản trị, cách ra quyết định và cách tạo ra giá trị như thế nào và có thể cả cách làm chủ trên sân khấu số.
Thứ ba là năng lực giao tiếp và tạo ảnh hưởng. Biết làm là một chuyện, nhưng biết dẫn dắt người khác đi cùng mình lại là chuyện lớn hơn.
Và cuối cùng là trí tuệ cảm xúc. AI mạnh về dữ liệu, nhưng không thay thế được khả năng thấu cảm, kết nối, khích lệ và xây văn hóa đội ngũ. Đây lại là một lợi thế rất đẹp của phụ nữ nếu biết phát huy đúng cách.
Tôi tin phụ nữ trong thời đại mới không cần cố trở thành bản sao của nam giới. Điều họ cần là phát triển đầy đủ cả công nghệ, tư duy, bản lĩnh và sự mềm dẻo để dẫn dắt theo cách riêng của mình.
Qua quá trình trực tiếp đào tạo hàng nghìn nhân sự tại Dgroup và lắng nghe tâm tư của cộng đồng doanh nghiệp, nếu có thể gửi kiến nghị tới các nhà hoạch định chính sách, chị muốn đề xuất điều gì để mở rộng không gian phát triển cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp do phụ nữ lãnh đạo?
Tôi mong chính sách sẽ đi theo hướng giảm rào cản, tăng bệ đỡ và mở rộng cơ hội phát triển thực chất cho doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp có nữ làm chủ hoặc doanh nghiệp có nhiều lao động nữ.
Doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa, hiện rất cần ba điều:
-Dễ tiếp cận hơn với vốn.
-Dễ tiếp cận hơn với tri thức quản trị, công nghệ và tư vấn chất lượng.
-Có một môi trường pháp lý đủ ổn định, minh bạch để yên tâm đầu tư dài hạn.
Riêng với doanh nghiệp do phụ nữ lãnh đạo, tôi nghĩ hỗ trợ không nên chỉ dừng ở khẩu hiệu. Cần có các chương trình cụ thể hơn về đào tạo quản trị, kết nối thị trường, tư vấn pháp lý, chuyển đổi số, cố vấn doanh nghiệp và tiếp cận bài toán tài chính và dòng tiền. Bởi khi phụ nữ được trao cơ hội công bằng để phát triển doanh nghiệp, họ thường không chỉ tạo ra giá trị kinh tế mà còn tạo ra giá trị xã hội rất lớn.
Với tôi, mở rộng không gian phát triển cho doanh nghiệp cũng chính là mở rộng không gian phát triển cho con người, cho việc làm và cho sự bền vững của nền kinh tế.
Nếu dùng 3 từ để định nghĩa một “nữ doanh nhân hạnh phúc” trong thời đại mới, chị sẽ chọn 3 từ nào?
Tôi sẽ chọn 3 từ: Tự chủ - Cân bằng - Giá trị.
Tự chủ để không sống phụ thuộc vào định kiến hay hoàn cảnh.
Cân bằng để không đánh mất chính mình trên hành trình theo đuổi thành công.
Giá trị để những gì mình làm không chỉ mang lại thành quả cho bản thân, mà còn đóng góp cho gia đình, đội ngũ và cộng đồng. Và nhất định mình phải trở thành một người có giá trị, để sống một đời không hoài phí.
Với tôi, một nữ doanh nhân hạnh phúc không phải là người có tất cả, mà là người hiểu mình đang sống vì điều gì, đang đi theo con đường nào và mỗi ngày đều tạo ra những giá trị tích cực.
Nhân ngày 8/3, chị muốn gửi gắm thông điệp gì tới phụ nữ trẻ Việt Nam để khích lệ tinh thần tự lực và khát vọng vươn lên trong kinh doanh?
Tôi muốn nói với các bạn nữ trẻ rằng: Đừng tự giới hạn mình quá sớm.
Rất nhiều phụ nữ giỏi không thua kém ai, nhưng lại chậm bước chỉ vì nghi ngờ bản thân quá lâu. Các bạn có quyền mơ lớn, có quyền xây dựng sự nghiệp, có quyền giàu có, có quyền hạnh phúc và có quyền bước ra khẳng định giá trị của mình. Nhưng đi cùng khát vọng ấy phải là tinh thần học thật, làm thật và bền bỉ tiến lên.
Kinh doanh không phải con đường dễ, nhưng đó là hành trình giúp mình trưởng thành rất nhanh. Mỗi vấp ngã sẽ dạy mình mạnh mẽ hơn, mỗi thử thách sẽ buộc mình bản lĩnh hơn. Là phụ nữ không phải để yếu đi, mà là để mang vào thương trường một kiểu sức mạnh khác: Sâu sắc hơn, bền bỉ hơn, nhân văn hơn và biết nâng đỡ người khác hơn.
Tôi tin phụ nữ Việt Nam hôm nay không chỉ đồng hành cùng sự phát triển của đất nước, mà hoàn toàn có thể trở thành những người kiến tạo, dẫn dắt và truyền cảm hứng cho thế hệ mới.
Xin cám ơn những chia sẻ của chị!
