Từ quán cà phê sáng đèn lúc 3h đến tham vọng toàn cầu: Founder Three O’Clock nói về 10 năm ‘trả giá’
“Khi một bạn trẻ đến Three O’Clock lúc 1 giờ sáng, họ không chỉ cần cà phê. Họ cần một nơi mà sự hiện diện của họ vào giờ đó là bình thường, không bị nhìn như người sống lệch”, Thuận Nguyễn-Founder của Three O’Clock.
Không có một “cú huých” duy nhất định hình con đường khởi nghiệp của chị Thuận Nguyễn- Founder của Three O’Clock mà là sự cộng hưởng của nhiều dấu mốc dồn dập trong một thời gian ngắn.
Trong ký ức của nữ Founder, bước ngoặt rõ ràng nhất đến từ lần đầu ngồi trong cuộc họp với đối tác nước ngoài, khi chị nhận ra họ đang nghiêm túc đặt tham vọng đưa Three O’Clock ra bản đồ thế giới. “Đó là lúc tôi hiểu thương hiệu này đã bước sang một chương mới”, chị nói.
Gần một thập kỷ trước đó, từ một ý tưởng còn khá xa lạ tại thị trường Việt Nam, Thuận Nguyễn đã kiên trì theo đuổi mô hình cà phê 24 giờ: một lựa chọn nhiều rủi ro và áp lực vận hành. Không xuất phát từ sự “cố chấp”, quyết định này bắt nguồn từ niềm tin vào một nhóm khách hàng từng bị bỏ quên là những sinh viên, freelancer, người làm việc về đêm cần một không gian mở cửa lúc 2-3h sáng để học tập, làm việc thay vì tụ tập giải trí.
Trước khi manh nha kế hoạch quốc tế hóa, Three O’Clock đã trở thành điểm hẹn quen thuộc của “dân chạy deadline” tại TP.HCM. Những cửa hàng sáng đèn suốt đêm, nằm ở các vị trí dễ nhận diện, không chỉ là nơi phục vụ cà phê, mà còn đáp ứng một nhu cầu rất cụ thể của đô thị không ngủ….
Từ những đêm sáng đèn ở Sài Gòn đến mô hình biểu tượng của giới trẻ, theo chị đâu là “DNA bền bỉ” giúp Three O’Clock tồn tại và phát triển?
DNA của Three O’Clock, nếu phải gói gọn trong một câu thì đó là: không gian phi phán xét, mở cửa đúng lúc bạn cần nhất. Điều đó nghe có vẻ cảm tính, nhưng lại rất thực tế. Ba yếu tố cụ thể tạo nên DNA đó là:
Một là thời gian: chúng tôi ở đó lúc người khác đóng cửa. Đây không phải tuyên ngôn marketing, đây là cam kết vận hành thật sự.
Hai là không gian: thiết kế của Three O’Clock không phải để chụp ảnh sống ảo, mà để người ta có thể ngồi được 3–4 tiếng mà không thấy “bị đuổi”. Điều đó rất khác với nhiều thương hiệu cà phê “đẹp nhưng không ngồi lâu được.”
Ba là thái độ với khách hàng khuya: chúng tôi không coi họ là phiền phức. Người đến lúc 3 giờ sáng được phục vụ như người đến lúc 3 giờ chiều. Nghe đơn giản nhưng đây là thứ cực kỳ khó duy trì nhất quán ở quy mô chuỗi.
Mặt bằng lớn, vận hành xuyên đêm, nhiều người xem đó là gánh nặng. Điều gì giúp chị tin rằng đây lại chính là lợi thế chiến
Gánh nặng của người khác chính xác là lợi thế của tôi, vì nó tạo ra rào cản gia nhập tự nhiên.
Mặt bằng lớn có nghĩa là chi phí thuê cao, diện tích khó tối ưu nếu không biết làm. Nhiều thương hiệu F&B chọn mô hình nhỏ gọn để linh hoạt. Tôi hiểu logic đó. Nhưng với 24h, bạn cần không gian đủ để người ta có thể “ngồi lâu” trong đó, không gian nhỏ sẽ tạo cảm giác bí bách, bất an, không phù hợp cho ca khuya.
Vận hành xuyên đêm đòi hỏi hệ thống nhân sự, quy trình an ninh và quản lý chất lượng phức tạp hơn rất nhiều so với cửa hàng đóng lúc 10 giờ tối. Thương hiệu nào không đủ nội lực hệ thống sẽ không trụ được. Chính vì thế, đây không phải ai cũng dám “nhảy” vào, và khi họ vào mà không chuẩn bị kỹ, họ tự loại mình ra rất nhanh.
Tôi đã 10 năm xây dựng năng lực vận hành ấy. Đó là thứ không thể copy trong 6 tháng.
10 năm xây dựng năng lực vận hành, chị có từng trải qua giai đoạn muốn dừng lại trên hành trình xây dựng Three O’Clock?
Tất nhiên là có, rất nhiều lần vào những thời điểm khó khăn. Nhưng điều giữ tôi lại không phải là một câu nói hay hay một khoảnh khắc mạnh mẽ. Thực ra rất đơn giản, tôi chưa nghĩ ra được điều gì khác mình muốn làm hơn cái này. Và còn một đội ngũ đang đi cùng mình, tôi không thể bỏ giữa chừng chỉ vì mình mệt.
Đôi khi lý do tiếp tục không cần phải là điều gì cao cả hay truyền động lực như chúng ta thường nghe nói đâu.
Buổi gặp với Shark Nguyễn Phi Vân đã thay đổi tầm nhìn “go global” của chị như thế nào?
Tôi gặp cô Phi Vân ở một thời điểm mà tôi được đối tác quốc tế hỏi nhượng quyền thương hiệu, nhưng thú thật lúc đó tôi nhìn nhận đây là một deal khá “mơ hồ và xa xôi”, kiểu như biết mình muốn lắm nhưng chưa biết đường nào để làm.
Điều cô Phi Vân thay đổi không phải là mục tiêu, mà là cách tôi nhìn nhận mức độ nghiêm túc của việc đó. Cô không nói “bạn có thể làm được” theo kiểu động viên chung chung. Cô hỏi những câu rất cụ thể: mô hình nhượng quyền của bạn đang ở đâu? Tài liệu hệ thống bạn chuẩn bị được bao nhiêu phần trăm? Đối tác nước ngoài họ cần gì từ bạn mà bạn chưa có?...
Những câu hỏi đó khiến tôi mất nhiều thời gian hơn tôi tưởng. Nhưng chính vì như vậy, tôi mới quay về và làm thật sự, thay vì tiếp tục để “go global” là một câu hay trong “slide pitch”.
Vì sao chị không chọn Đông Nam Á hay Mỹ, mà lại mở màn hành trình quốc tế tại Ấn Độ?
Câu hỏi này tôi được hỏi rất nhiều. Chúng tôi không chọn Ấn Độ vì bản đồ chiến lược hoành tráng. Chúng tôi chọn Ấn Độ vì người Ấn Độ chủ động tìm đến chúng tôi và khi tôi nghiên cứu kỹ hơn, tôi thấy logic rất rõ.
Ấn Độ có dân số trẻ khổng lồ, tầng lớp trung lưu đang bùng nổ và văn hóa “third place” – tức là không gian ngoài nhà và văn phòng đang hình thành cực kỳ mạnh ở các đô thị lớn như Mumbai, Bangalore, Hyderabad. Trong khi đó, thị trường cà phê Ấn Độ chủ yếu do các thương hiệu local như Cafe Coffee Day hay chuỗi quốc tế như Starbucks chiếm lĩnh, không ai đang làm một cách nhất quán theo định vị giới trẻ.
Ấn Độ là nơi Three O’Clock có thể tạo ra sự khác biệt thật sự, không chỉ là thêm một cái tên ngoại lai vào thị trường. Đông Nam Á thì chúng tôi đã tiến vào thị trường Indonesia và sắp khai trương cửa hàng thứ 3 ở quốc gia này.
Chị nhìn thấy điều gì ở giới trẻ Ấn Độ khiến chị tin rằng họ sẽ yêu thích cà phê Việt và mô hình 24h?
Hai điều rất cụ thể.
Thứ nhất: giới trẻ Ấn Độ ở các đô thị lớn đang sống rất “phi tuyến tính” về thời gian, họ làm việc khuya, gặp gỡ bạn bè khuya, học khuya. Văn hóa startup và tech tại Bangalore hay Hyderabad tạo ra một nhóm người có nhu cầu “không gian đêm” rất thật, nhưng cung ứng hiện tại chưa đáp ứng được.
Thứ hai: cà phê Việt, đặc biệt là cà phê sữa đá, bạc xỉu có một profile vị khác hoàn toàn so với espresso-based phương Tây hay cà phê phin truyền thống của Ấn Độ. Nó đậm, ngọt vừa phải, và uống được theo nhiều cách. Với người Ấn Độ vốn quen với vị đậm và phức tạp trong ẩm thực, tôi tin đây là một sản phẩm có khả năng “gây nghiện” nếu được giới thiệu đúng cách.
Tôi không nói họ sẽ yêu ngay lập tức. Nhưng nhu cầu không gian và sự tò mò với hương vị mới là hai yếu tố đó đang hội tụ ở đúng thời điểm.
Khoảnh khắc ký hợp đồng mở ít nhất 100 cửa hàng trong 10 năm, cảm xúc thật sự của chị là gì: áp lực hay sự tự tin?
Cả hai, nhưng không xen kẽ nhau. Chúng tồn tại song song trong cùng một khoảnh khắc, và tôi không nghĩ đó là mâu thuẫn.
Tự tin đến từ việc tôi biết mô hình này hoạt động được. Tôi không ký một hợp đồng dựa trên giấc mơ, tôi ký dựa trên 10 năm thực tế vận hành, trên một hệ thống đã được kiểm chứng qua đủ loại khủng hoảng.
Áp lực đến từ việc tôi hiểu rằng từ đây, thất bại không còn là câu chuyện cá nhân nữa. Có đối tác tin vào mình bằng một cam kết 10 năm. Có đội ngũ sẽ phải triển khai điều này ở một thị trường hoàn toàn mới. Trọng lượng của điều đó là thật.
Nhưng tôi chọn ngồi với cả hai cảm xúc đó và không đè nén cái nào vì tôi nghĩ người lãnh đạo mà không cảm thấy áp lực trước quyết định lớn thì mới đáng lo hơn.
Vậy khi bước ra quốc tế, yếu tố nào khó nhất để duy trì: quy trình, con người hay bản sắc thương hiệu?
Bản sắc thương hiệu. Không phải vì quy trình hay con người dễ, mà vì bản sắc thương hiệu là thứ khó số hóa nhất.
Quy trình có thể viết thành SOP, đào tạo được. Con người có thể tuyển dụng và huấn luyện theo tiêu chuẩn. Nhưng “cái cảm giác” khi bước vào một Three O’Clock - một thương hiệu Việt Nam đầy mới mẻ đó là một thử thách không nhỏ.
Khi sang Ấn Độ, đối tác của tôi hiểu logic kinh doanh. Nhưng việc họ cảm nhận và truyền đạt được “linh hồn” của Three O’Clock cho đội ngũ bản địa, đó mới là bài toán tôi mất nhiều thời gian nhất để giải. Và thành thật mà nói, đây vẫn là công việc đang tiếp diễn, chưa có đáp án hoàn chỉnh.
Three O’Clock đang mở rộng ra Hà Nội và các tỉnh. Bài toán lớn nhất của “quản lý từ xa” mà chị muốn giải trong năm mới là gì?
Bài toán tôi đang dành nhiều suy nghĩ nhất là: làm thế nào để chuẩn hóa nhưng không bị đồng nhất hoá.
“Chuẩn hóa” là điều kiện tiên quyết để scale, vận hành, chất lượng, trải nghiệm khách hàng phải nhất quán dù ở Sài Gòn hay Hà Nội hay Đà Nẵng. Nhưng “đồng nhất hóa” quá mức lại giết chết điều làm Three O’Clock khác biệt, đó là cảm giác mỗi cửa hàng có chút gì đó của vùng đất đó.
Hà Nội có văn hóa cà phê rất riêng: chậm hơn, chiêm nghiệm hơn, khác hẳn Sài Gòn về nhịp điệu. Nếu tôi đem nguyên xi mô hình Sài Gòn ra Bắc mà không điều chỉnh, tôi có thể vận hành đúng quy trình nhưng sai cảm xúc.
Năm mới, bài toán tôi muốn giải là xây dựng được một tầng “linh hoạt địa phương” nằm trong khuôn khổ hệ thống chuẩn, rõ ràng cái gì được phép thay đổi và cái gì tuyệt đối không. Đó là sự khác biệt giữa một chuỗi có hồn và một chuỗi chỉ có logo.
Gen Z là nhóm khách hàng khuya của Three O’Clock. Họ đang cho chị thấy điều gì về lối sống và hành vi tiêu dùng của thế hệ mới?
Gen Z dạy tôi một điều mà các lý thuyết marketing không nói thẳng: họ không chỉ mua sản phẩm, họ mua sự thuộc về.
Khi một bạn trẻ đến Three O’Clock lúc 1 giờ sáng, họ không chỉ cần cà phê. Họ cần một nơi mà sự hiện diện của họ vào giờ đó là bình thường, không bị nhìn như người “sống lệch.” Điều đó nói lên rất nhiều về thế hệ này: họ không muốn bị định nghĩa bởi lịch trình của người khác.
Về hành vi tiêu dùng, tôi thấy rõ hai điều: Một, họ rất nhạy cảm với sự giả tạo, nếu thương hiệu nói một đằng làm một nẻo, họ phát hiện ngay và không tha thứ. Hai, họ sẵn sàng trả nhiều hơn cho trải nghiệm có chiều sâu, nhưng không phải cho chiều sâu được đóng gói sẵn, mà cho chiều sâu họ tự khám phá ra.
Đây là lý do Three O’Clock không chạy theo trend trang trí để check-in hay viral marketing ồn ào. Chúng tôi đầu tư vào việc làm đúng những thứ nhỏ, nhất quán, để người ta tự kể câu chuyện về mình khi ở đây.
Từ dữ liệu khách hàng của Three O’Clock, chị dự đoán xu hướng tiêu dùng và mô hình F&B nào sẽ định hình thị trường 2026-2027?
Tôi sẽ nói theo những gì tôi thực sự quan sát được, không phải theo báo cáo ngành:
Thứ nhất: “Third place” sẽ trở thành nhu cầu cơ bản, không còn là premium. Làm việc hybrid và học từ xa không phải trend tạm thời, đây là cách sống bình thường của thế hệ mới. Không gian nào phục vụ được nhu cầu “làm việc ngoài văn phòng, ở ngoài nhà” một cách nghiêm túc sẽ có lợi thế lớn.
Thứ hai: F&B sẽ phân hóa mạnh thành hai cực: siêu bình dân (giá rẻ, tiện lợi, tốc độ) và trải nghiệm có chiều sâu (không gian, câu chuyện, lý do để ở lại). Phân khúc giữa sẽ ngày càng khó sống vì không đủ lý do để khách hàng chọn.
Thứ ba: Thời gian tiêu dùng sẽ dịch chuyển về đêm nhiều hơn. Đây không phải dự đoán, đây là dữ liệu tôi đang thấy trực tiếp. Doanh thu ca khuya của chúng tôi tăng đều đặn qua từng năm. Xã hội đang thức khuya hơn, và thị trường F&B chưa theo kịp điều đó.
Trong bối cảnh thị trường F&B “thanh lọc mạnh”, điều gì quyết định thương hiệu sống khỏe trong dài hạn?
Thẳng thắn mà nói: unit economics ( phân tích lợi nhuận) phải đúng từ đầu.
Nhiều thương hiệu F&B chết không phải vì thiếu khách, mà vì mô hình tài chính không bao giờ có khả năng sinh lời ngay cả khi vận hành tốt. Khi thị trường khó, vốn cạn dần, mô hình lỗ cấu trúc không có đường sống.
Nhưng ngoài tài chính, tôi nghĩ có một yếu tố mềm hơn nhưng quyết định không kém: thương hiệu phải có lý do tồn tại rõ ràng mà không thể bị thay thế bằng cái gì rẻ hơn. Nếu khách hàng của bạn có thể chuyển sang đối thủ chỉ vì đối thủ giảm 5.000 đồng một ly, bạn không có thương hiệu - bạn chỉ có giá.
Three O’Clock tồn tại 10 năm không phải vì rẻ hay đắt hơn ai. Mà vì chúng tôi là nơi khơi gợi ý nghĩ cho khách hàng về việc đến một quán cà phê mở cửa lúc 3 giờ sáng mà vẫn phục vụ sản phẩm đúng chuẩn. Khi bạn là lựa chọn trong nhu cầu có thật, bạn không cần cạnh tranh về giá.
Chị vừa ra mắt cuốn sách đầu tay. Điều gì khiến chị quyết định viết sách vào thời điểm này?
Tôi không nghĩ đến việc viết sách như một kế hoạch. Nó đến từ một nhu cầu rất thực tế: tôi cần sắp xếp lại những gì mình đã trải qua trước khi bước sang giai đoạn mới.
Khi chuẩn bị cho hành trình quốc tế, tôi nhận ra có rất nhiều thứ tôi “biết” nhưng chưa bao giờ viết ra những quyết định, những ngã rẽ, những bài học mà nếu không được ghi lại, chúng sẽ chỉ tồn tại trong đầu tôi và không truyền được cho đội ngũ kế tiếp, cho đối tác nhượng quyền, hay cho chính mình khi cần nhìn lại.
Viết sách, với tôi, vừa là tổng kết vừa là cách để sẵn sàng. Và nếu có người đọc và thấy điều gì đó có ích cho hành trình của họ, thì đó lại là một lý do nữa khiến việc làm của tôi mang lại giá trị.
Cuốn sách ghi lại những góc nhìn, bài học hay triết lý nào mà chị nghĩ chỉ có thể rút ra sau 10 năm “sống cùng Three O’Clock”?
Có một điều tôi không thể học từ sách hay mentor, mà chỉ có thể hiểu sau nhiều năm thực sự làm: sự khác biệt giữa xây dựng một thương hiệu và vận hành một doanh nghiệp và tại sao bạn cần làm được cả hai cùng lúc nhưng không được nhầm lẫn chúng.
Nhiều founder giỏi xây thương hiệu nhưng không chịu đựng được áp lực vận hành thực tế. Nhiều người giỏi vận hành nhưng không tạo ra được thứ khiến khách hàng nhớ đến. Cuốn sách của tôi không có công thức nhưng nó trung thực về những lần tôi nghiêng về một phía quá nhiều và phải trả giá.
Tôi cũng viết về điều mà tôi gọi là “chi phí vô hình của sự kiên định” tức là những thứ bạn từ chối, những hướng đi bạn không chọn, những đề nghị hợp tác nghe rất hấp dẫn nhưng sẽ làm loãng bản sắc. Kiên định có giá của nó. Và giá đó không phải lúc nào cũng được thừa nhận trong câu chuyện thành công.
Từ hành trình “đem chuông đi đánh xứ tỷ dân”, chị muốn gửi gắm bài học nào đến những founder trẻ?
Đừng đi quốc tế để chứng minh điều gì. Hãy đi vì bạn có thứ gì đó thực sự cần thiết ở đó.
Nhiều founder trẻ muốn “go global” như một cột mốc danh dự để nói rằng mình đã làm được. Nhưng thị trường nước ngoài không quan tâm đến câu chuyện của bạn. Họ quan tâm đến một câu hỏi rất thực tế: bạn giải quyết vấn đề gì của người dùng ở đây mà không ai đang làm tốt hơn bạn?
Nếu trả lời được câu đó bằng bằng chứng cụ thể, không phải bằng niềm đam mê hay tầm nhìn, bạn có nền tảng để đi. Nếu chưa, hãy dành thêm thời gian làm cho thật tốt ở thị trường bạn hiểu nhất đã.
Và cuối cùng, nếu gửi một lời nhắn cho chính mình của năm 2026: khi Three O’Clock có thể đã có mặt ở nhiều quốc gia, chị muốn nhắn điều gì nhất?
“Đừng để tốc độ mở rộng chạy nhanh hơn khả năng giữ gìn của mình.”
Khi hệ thống lớn nhanh, có một cái bẫy rất tinh vi: bạn bắt đầu quản lý con số nhiều hơn là quản lý con người.
Bạn nhìn báo cáo doanh thu nhưng không còn nhớ tên nhân viên ca khuya ở một cửa hàng nào đó. Bạn ký hợp đồng mở rộng nhưng không hiểu được cửa hàng thứ 50 hay thứ 100 đang thở như thế nào.
Điều làm Three O’Clock có linh hồn không phải là logo hay SOP mà là cách chúng tôi đối đãi với từng người đặt chân vào Three O'Clock.
Giữ lấy điều đó. Bằng mọi giá.
Xin cám ơn chị vì những chia sẻ!
