Chủ tịch MB Lưu Trung Thái chia sẻ bài học 'đắt giá' về trao quyền và kiểm soát của doanh nghiệp

Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp thường đối mặt với một nghịch lý: quy mô tăng nhanh nhưng hệ thống lãnh đạo và quản trị không theo kịp. Khi đó, những điểm nghẽn bắt đầu xuất hiện, thậm chí chính người đứng đầu có thể trở thành “nút thắt” khiến cả bộ máy vận hành chậm lại.

Chia sẻ tại một sự kiện dành cho các CEO mới đây, ông Lưu Trung Thái - Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) cho rằng khi quyền lực tập trung quá lớn vào người đứng đầu, những quyết định dù lớn hay nhỏ đều có xu hướng bị dồn lên cấp cao nhất, làm giảm tốc độ xử lý công việc.

“Tôi cũng có khi là điểm nghẽn và hiện nay đúng là đôi khi có một chút, tôi nhìn thấy và điều chỉnh. Khi tổ chức lớn thì cần ra quyết định theo hệ thống, nhiều người ra quyết định trong một tổ chức, nếu không giải được bài toán này thì việc ra quyết định sẽ bị chậm”, Chủ tịch MB thẳng thắn bày tỏ.

Bài học từ Chứng khoán Thăng Long

Từ kinh nghiệm thực tế, ông Thái nhắc lại quá trình tái cấu trúc Công ty CP Chứng khoán Thăng Long, nay là Chứng khoán MB (MBS).

Thời điểm năm 2000, công ty từng tăng trưởng thần tốc nhờ một CEO có tư duy đột phá trong cơ chế trả lương và thu hút nhân tài, gắn thu nhập của môi giới với giá trị giao dịch. Nhờ mô hình này, Chứng khoán Thăng Long nhanh chóng vươn lên vị trí số 1 về thị phần môi giới tại Việt Nam, với hơn 10% thị phần.

“Khi đó, MB cũng chưa lớn về quy mô, đứng đâu đó vị trí 15 gì đó nhưng ‘thằng con’ Chứng khoán Thăng Long lại đứng đầu, mọi người rất sung sướng, hồ hởi. Nhưng chỉ 2 năm sau thôi, mọi thứ bắt đầu lộ diện”, ông Thái nhớ lại.

Theo ông, hoạt động tự doanh bắt đầu thua lỗ, cho vay ký quỹ (margin) phát sinh vấn đề. Khi thị trường chung lao dốc, công ty không có phương án ứng phó phù hợp, dẫn tới thua lỗ lớn.

Trước nguy cơ mất một khoản tiền rất lớn, ông Thái được ban lãnh đạo MB giao nhiệm vụ trực tiếp tham gia tái cấu trúc công ty.

“Khi đó, nếu MB chọn cách bỏ đi thì Chứng khoán Thăng Long làm lỗ khoảng 2.000-2.500 tỷ đồng trên tổng vốn điều lệ của ngân hàng cỡ 7.000-8.000 tỷ đồng, tiền này to lắm, sẽ có người phải từ chức. Nhưng vì quyết tâm cứu nên giờ quy mô của Chứng khoán MB đứng thứ 6-7 gì đó, vốn hóa đã có lúc vượt trên 1 tỷ USD”, ông chia sẻ.

Khi bắt tay vào “giải cứu”, ông Thái nhận ra vấn đề cốt lõi nằm ở hệ thống ra quyết định và kiểm soát rủi ro. Những câu hỏi rất cụ thể được đặt ra: Cổ phiếu nào được cho vay, tỷ lệ bao nhiêu, lãi suất thế nào, khi nào gọi bổ sung ký quỹ (call margin) và khi nào bán giải chấp (force sell)?

Ông cùng một cộng sự đã thiết kế lại toàn bộ hệ thống kiểm soát chỉ trong 2 tuần. Hệ thống này sau đó được vận hành ổn định trong nhiều năm.

“Sửa xong một cái là tôi đi chơi thôi. Trao quyền là tốt, nhưng trao có kiểm soát lại là câu chuyện khác. Chúng ta cần nhìn thấy và giải bài toán này”, ông Thái nói.

Từ thực tiễn điều hành, Chủ tịch MB chỉ ra 7 dấu hiệu mà các nhà lãnh đạo cần lưu tâm khi cỗ máy quản trị bắt đầu có vấn đề.

Thứ nhất là tốc độ ra quyết định ngày càng chậm, mọi việc kể cả việc nhỏ đều bị đẩy lên cấp cao nhất.

Thứ hai là lãnh đạo phải quản lý vi mô do cấp trung chưa đủ năng lực nhận phân quyền an toàn.

Thứ ba dấu hiệu tiếp theo gồm sự phối hợp nội bộ kém dẫn đến xung đột ranh giới trách nhiệm, quy trình quản trị không thông thoáng và trách nhiệm giải trình mờ nhạt do ủy quyền không tường minh.

Thứ tư là quy trình quản trị không thông thoáng.

Thứ năm là trách nhiệm giải trình mờ nhạt mà biểu hiện rõ ràng nhất là không ai chịu trách nhiệm cuối cùng do uỷ quyền không tường minh.

Thứ sáu là thông tin xấu bị che giấu và theo ông Lưu Trung Thái, việc này nguy hiểm nhất khi lãnh đạo nhận được báo cáo về bức tranh sai lệch.

Cuối cùng là biến động nhân sự cấp trung. “Đây là chỉ báo nhạy nhất vì nhân sự cấp trung là tầng chịu toàn bộ áp lực giữa kỳ vọng mới, năng lực cũ”.

Hai dấu hiệu cảnh báo nguy hiểm nhất, theo ông Lưu Trung Thái là thông tin xấu bị che giấu và sự biến động nhân sự cấp trung. Ông giải thích: “Đây là chỉ báo nhạy nhất vì nhân sự cấp trung là tầng chịu toàn bộ áp lực giữa kỳ vọng mới, năng lực cũ”.

Đồng thời, báo cáo gửi lên cấp cao thường bị làm đẹp: “Thường chúng ta nghe báo cáo của cấp trung gian, báo cáo này thường được điều chỉnh cho đẹp. Người ta làm gì thì người ta thường nói việc tốt, chẳng ai nói việc xấu cả. Đó cũng là một dấu hiệu đáng lưu ý”. Nếu lãnh đạo cứ ôm đồm xử lý hết mọi việc thì một ngày nào đó cũng sẽ “lăn ra ốm”.

Để làm rõ hơn, ông Lưu Trung Thái dẫn chứng vụ bê bối kinh điển của ngân hàng Wells Fargo (Mỹ) khi áp chỉ tiêu bán chéo quá mức, ép mỗi khách hàng phải mở 8 loại tài khoản. Áp lực KPI phi lý khiến nhân viên tạo hàng triệu tài khoản và thẻ tín dụng giả mạo suốt giai đoạn 2002-2016, khiến ngân hàng nhận án phạt kỷ lục hàng tỷ USD và bị khống chế trần tài sản suốt gần một thập kỷ.

“Câu chuyện của Wells Fargo là tăng trưởng nhanh, giao KPI, nhưng dữ liệu là giả mạo. Lãnh đạo ngân hàng đã bỏ qua các báo cáo đầy đủ được báo cáo đến chủ tịch HĐQT và CEO”, ông nhận định.

Bài toán quy mô tại MB và thước đo năng suất lao động

Trở lại với bài toán tại MB, ngân hàng đã duy trì tốc độ tăng trưởng liên tục trong gần một thập kỷ qua. Quy mô khách hàng tăng vọt từ 2 triệu lên 40 triệu người, khối lượng giao dịch từ 30 triệu món/năm nay đạt tới khoảng 50 triệu giao dịch mỗi ngày, còn quy mô nhân sự tăng từ 10.000 lên 20.000 người. Khi mở rộng sang nhiều ngành nghề mới, rủi ro quản trị chắc chắn sẽ gia tăng và đòi hỏi tư duy của hệ thống lãnh đạo phải thay đổi toàn diện.

Theo ông Lưu Trung Thái, khi quy mô tăng trưởng nhanh, ban lãnh đạo cũng cần phải ra quyết định nhanh hơn để theo kịp thị trường. Mỗi ngành nghề mới đòi hỏi một cách tiếp cận và tìm kiếm nhân tài khác nhau, không thể áp dụng máy móc khuôn mẫu cũ. Người đứng đầu nhấn mạnh: “Đối với tôi là thay đổi tư duy của hệ thống lãnh đạo và thiết lập lãnh đạo, khả năng lãnh đạo bây giờ là ưu tiên nhất”.

Để nhận biết doanh nghiệp phát triển thực chất hay đang rơi vào tình trạng quy mô tăng nhưng quyết định chậm, ông Thái “mách tips” là hãy nhìn trực tiếp vào năng suất lao động bình quân. Năng suất lao động được tính rất cụ thể bằng doanh thu hoặc lợi nhuận chia cho số lượng nhân sự, đo lường rõ ràng cho từng mảng kinh doanh.

“Nhìn năng suất lao động là dễ nhất. Nếu doanh nghiệp tăng trưởng 25% nhưng năng suất lao động của nhân sự doanh nghiệp đó lại đi ngang hoặc đi xuống thì không thể nói là đang phát triển được. Năng suất lao động tính bằng doanh thu hoặc lợi nhuận chia cho đầu người, nhìn trực tiếp ra ngay, cần phải sửa. Việc ra quyết định chậm hay nhanh có thể hơi mơ hồ, định tính nhưng năng suất lao động thì không mơ hồ được, cần đo ra bằng số cho từng mảng kinh doanh. Khi nhìn ra năng suất chậm hoặc đi ngang, đi xuống thì chắc chắn tổ chức có vấn đề, không có lý do gì để bàn cãi cả”, ông Lưu Trung Thái đúc kết.