'Vua tiêu' Phúc Sinh: Mỹ áp thuế 0–10% là hết biên độ rồi
Với nguồn cung nguyên liệu nắm thế độc quyền, ông Phan Minh Thông khẳng định, mức thuế với mặt hàng tiêu sẽ chỉ dao động trong ngưỡng 0–10%. “Dù có áp thuế, Mỹ cũng không thể bẻ gãy chuỗi cung ứng tiêu, cà phê từ Việt Nam” – ông nói, đầy tự tin.
"Chúng tôi không chỉ xuất khẩu hàng hóa – chúng tôi xuất khẩu trí tuệ, tầm nhìn và bản lĩnh của người Việt." Lời khẳng định đầy tự hào của ông Phan Minh Thông, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Phúc Sinh, mở ra một câu chuyện không chỉ về thành công xuất khẩu nông sản, mà còn về sự tiên phong, tầm nhìn chiến lược và bản lĩnh đi trước đón đầu của doanh nghiệp Việt trên thị trường quốc tế đầy thách thức.
Giữa lúc cả thế giới đang đối mặt với những biến động chưa từng có – từ lạm phát, xung đột thương mại đến chính sách thuế quan dày đặc từ các cường quốc, thì Phúc Sinh vẫn giữ vững vị thế là “người dẫn dắt” trong chuỗi cung ứng nông sản toàn cầu, đặc biệt với hai mặt hàng chủ lực: tiêu và cà phê. Không chỉ trụ vững, doanh nghiệp này còn chứng minh năng lực ứng biến và sáng tạo của một thế hệ doanh nhân Việt Nam mới – bản lĩnh, thực tế và đầy sắc sảo.
Trong cuộc trò chuyện dưới đây, ông Phan Minh Thông sẽ lý giải vì sao một hạt tiêu Việt có thể “đi xa” đến hàng trăm quốc gia, và vì sao kể cả khi Mỹ tăng thuế, Việt Nam vẫn là mắt xích không thể thay thế trong chuỗi giá trị toàn cầu.
Phúc Sinh hiện là doanh nghiệp xuất khẩu hạt tiêu số 1 vào Mỹ. Theo ông, điều gì đã làm nên vị thế đặc biệt này cho Phúc Sinh? Trong bối cảnh Mỹ đang liên tục siết chính sách thuế và truy xuất nguồn gốc, liệu có khiến vị thế này thay đổi trong tương lai?
Phúc Sinh được thành lập vào năm 2001, và chỉ đúng 5 năm sau – năm 2006, chúng tôi đã trở thành công ty số một trong ngành xuất khẩu nông sản tại Việt Nam. Lúc đó, thị trường không hề dễ dàng. Chúng tôi phải đối đầu với các công ty nhà nước lớn mạnh và những tập đoàn đa quốc gia đầy kinh nghiệm. Nhưng bằng sự kiên định, tinh thần sáng tạo và tư duy khác biệt, Phúc Sinh đã từng bước khẳng định vị thế, không chỉ trong nước, mà vươn ra thế giới.
Tôi luôn tin rằng: Sáng tạo không chấp nhận sự dập khuôn. Chúng tôi không đi theo lối mòn. Khi cả thị trường còn loay hoay trong nội địa, chúng tôi đã tìm được con đường đi ra châu Âu và Mỹ. Và chính lựa chọn táo bạo ấy đã đưa Phúc Sinh trở thành doanh nghiệp xuất khẩu số một vào thị trường Mỹ, không chỉ một năm, mà nhiều năm liên tiếp. Ở châu Âu, chúng tôi cũng dẫn đầu ngành hàng gia vị – một thị trường khắt khe bậc nhất.
Đằng sau thành công đó là cả một hành trình của sự chăm chỉ và tinh thần dấn thân không ngại thử cái mới, không ngại thất bại, không ngừng sáng tạo để tìm ra thị trường, sản phẩm, cách tiếp cận hiệu quả hơn của Phúc Sinh. Tôi luôn nhắc đội ngũ rằng: Chúng ta không chỉ xuất khẩu hàng hóa – chúng ta xuất khẩu trí tuệ, tầm nhìn và bản lĩnh của người Việt.
Việc Mỹ siết chặt các chính sách về thuế quan, xuất xứ hàng hóa và tiêu chuẩn kỹ thuật không khiến tôi bất ngờ. Chúng tôi đã nhìn thấy điều đó từ rất sớm. Ngay từ 5–7 năm trước, Phúc Sinh đã đầu tư xây dựng các vùng nguyên liệu đạt chuẩn RA, ứng dụng công nghệ số để truy xuất, và tuân thủ nghiêm các quy định quốc tế. Do đó, khi chính sách thay đổi, chúng tôi không bị động, mà đã sẵn sàng đối mặt.
Chúng tôi cũng không lo ngại bởi nước Mỹ không thể trồng được hạt tiêu, và điều đó có nghĩa là người Mỹ hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn cung từ bên ngoài, trong đó có Việt Nam. Vì vậy, nếu một ngày nào đó Mỹ quyết định tăng thuế nhập khẩu tiêu, thì người tiêu dùng Mỹ sẽ là người phải trả giá cao hơn. Đây là một thực tế thị trường rất rõ ràng mà chúng tôi luôn tính đến trong mọi chiến lược. Tôi cho rằng mức thuế sẽ nằm trong biên độ 0–10% là “maximum”.
Tôi cho rằng, vị thế của Phúc Sinh sẽ không bị ảnh hưởng nếu chúng tôi tiếp tục giữ vững cam kết về chất lượng, minh bạch và trách nhiệm xã hội. Ngược lại, khi các rào cản tăng lên, những doanh nghiệp làm thật sẽ càng có lợi thế, vì thị trường sẽ tự động loại bỏ những đơn vị làm ăn chụp giật, không đủ chuẩn.
Tôi muốn chia sẻ thêm, Phúc Sinh không chỉ chủ động về thời điểm xuất hàng, chúng tôi còn chủ động cả về nguồn cung toàn cầu. Ngoài Việt Nam, chúng tôi là một trong những nhà mua hàng lớn nhất của Indonesia và Brazil – hai quốc gia sản xuất tiêu và cà phê hàng đầu thế giới. Điều đó có nghĩa là, Phúc Sinh không đơn thuần là nhà xuất khẩu, chúng tôi là trung tâm kết nối chuỗi giá trị nông sản toàn cầu.
Giá trị xuất khẩu gần 320 triệu USD trong năm 2024 là một con số đầy ấn tượng. Ông có thể chia sẻ thêm về cơ cấu doanh thu hiện tại của Phúc Sinh? Những động lực tăng trưởng chính nào sẽ dẫn dắt công ty trong 5 năm tới?
Cơ cấu doanh thu của Phúc Sinh tập trung chủ yếu vào xuất khẩu, với cà phê là trụ cột vững chắc, bao gồm cả hạt thô và các sản phẩm chế biến sâu mang thương hiệu riêng và hợp tác. Hồ tiêu chất lượng cao cũng là một mảng xuất khẩu quan trọng. Bên cạnh đó, Phúc Sinh đang tích cực đa dạng hóa bằng việc xuất khẩu các nông sản tiềm năng khác và từng bước phát triển thị trường nội địa đầy hứa hẹn với các sản phẩm mang thương hiệu Phúc Sinh. Dù xuất khẩu vẫn chiếm ưu thế, chiến lược của Phúc Sinh là cân bằng và tối ưu hóa cơ cấu doanh thu để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững.
Động lực tăng trưởng doanh thu đầu tiên tại Phúc Sinh là về phát triển hạ tầng sản xuất: Chúng tôi đang tích cực mở rộng năng lực chế biến thông qua việc đầu tư xây dựng thêm một nhà máy mới, sử dụng dây chuyền hiện đại nhập khẩu từ Pháp. Nhà máy này hiện đang trong giai đoạn triển khai và hoàn thiện.
Thứ hai, về chiến lược đầu tư dài hạn: Hiện tại, chúng tôi đã có hai nhà máy và đang tiếp tục xin giấy phép xây dựng cho các dự án mới. Việc đầu tư liên tục là kim chỉ nam trong chiến lược phát triển của Phúc Sinh. Chúng tôi nhận thấy rõ rằng: đầu tư là con đường duy nhất để duy trì tăng trưởng bền vững. Không đầu tư vào con người, hệ thống, máy móc và sản xuất – đồng nghĩa với việc tự loại mình khỏi cuộc chơi. Bản thân tôi chứng kiến rất nhiều tập đoàn lớn từng dẫn đầu thị trường đã tụt lại phía sau chỉ vì không theo kịp nhịp độ đầu tư đổi mới.Trong khi đó, Phúc Sinh không ngừng tiến lên nhờ chiến lược đầu tư mạnh mẽ và đúng hướng. Đó chính là cách chúng tôi khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành.
Thứ ba, về yếu tố đổi mới sáng tạo: Phúc Sinh luôn đặt sáng tạo làm cốt lõi. Dù là một công ty tư nhân, nhưng chúng tôi đã cho ra đời nhiều sản phẩm tiên phong tại Việt Nam trong lĩnh vực chế biến nông sản. Chính sự tiên phong và khác biệt này đã giúp Phúc Sinh tạo dấu ấn riêng và luôn giữ được lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
Ví dụ, chúng tôi tự hào là đơn vị tiên phong trong ngành chế biến và xuất khẩu nông sản của Việt Nam. Các sản phẩm như tiêu trắng, tiêu xanh sấy lạnh, nước sốt tiêu, và nhiều dòng sản phẩm độc đáo khác đều được Phúc Sinh phát triển đầu tiên tại Việt Nam – và cũng là công ty đầu tiên xuất khẩu những sản phẩm này bằng container ra thị trường quốc tế.
Thành tựu này không phải ngẫu nhiên, mà là kết quả của quá trình liên tục đổi mới, đầu tư nghiêm túc cho R&D, sản xuất và công nghệ. Chúng tôi không ngừng học hỏi, sáng tạo và sẵn sàng đối mặt với khó khăn. Chính tinh thần “chịu khó và bền bỉ” đã giúp Phúc Sinh giữ vững và nâng cao vị thế tiên phong trên thị trường toàn cầu.
Với mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu 15-20% trong năm 2025 và hoạt động tại hơn 100 quốc gia, liệu Phúc Sinh có đang đối mặt với bài toán "quản trị sự phức tạp" ngày càng gia tăng? Ông có những giải pháp quản lý đặc biệt nào để đảm bảo hiệu quả hoạt động trên quy mô toàn cầu và duy trì chất lượng sản phẩm?
Trong khi nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp khó khi mở rộng – mở 1 quán thì tốt, 10 quán đã khó, 50 quán thì dễ “gãy”, thì Phúc Sinh lại đi theo một hướng khác biệt. Dù là công ty tư nhân, Phúc Sinh vận hành với mô hình quản trị hiện đại như một công ty cổ phần. Không theo kiểu truyền thống cha truyền con nối, chúng tôi xây dựng một hệ thống quản trị chuyên nghiệp, minh bạch và dựa trên năng lực.
Tất cả các quản lý của Phúc Sinh đều là những người được tuyển chọn và phát triển từ chính năng lực làm việc, không phải người trong gia đình. Họ là những cá nhân gắn bó lâu dài, dày dạn kinh nghiệm, đang vận hành các nhà máy và quản lý hàng nghìn tỷ đồng giá trị dự án một cách hiệu quả.
Hiện nay, các sản phẩm chủ lực như cà phê, hồ tiêu và điều của Phúc Sinh vẫn giữ vững sức hút tại thị trường quốc tế, nhờ khả năng truy xuất nguồn gốc minh bạch cùng việc đáp ứng các tiêu chuẩn bền vững khắt khe như Rainforest Alliance (RA) và ESG. Đặc biệt, xuất khẩu sang châu Âu, Đức, Nhật Bản và các quốc gia Trung Đông đang tăng trưởng tích cực, tận dụng tốt ưu đãi thuế quan từ các FTA, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về sản phẩm chế biến sâu và phát triển xanh.
Chúng tôi đã may mắn khi nhìn nhận đúng nhịp biến động của thị trường và hành động sớm. Phúc Sinh đã từ bỏ mô hình lập kế hoạch kinh doanh theo tháng hay theo năm – vốn không còn phù hợp với thời cuộc. Thay vào đó, chúng tôi vận hành bằng kế hoạch theo tuần, thậm chí theo ngày, để có thể đánh giá tác động ngay lập tức và đưa ra những điều chỉnh chiến lược tức thì.
Phúc Sinh cũng tự hào là một trong số rất ít công ty tư nhân tại Việt Nam được kiểm toán bởi một trong các hãng kiểm toán Big 4 suốt 20 năm liên tiếp, khẳng định cam kết minh bạch và chuẩn mực trong quản trị tài chính.
PV: Ông vừa chia sẻ về việc chuyển đổi kế hoạch kinh doanh sang hàng tuần, thậm chí hàng ngày để ứng phó với biến động. Liệu sự linh hoạt này có tạo ra những thách thức nào trong việc duy trì tầm nhìn dài hạn và các mục tiêu chiến lược lớn của Phúc Sinh không? Làm thế nào để cân bằng giữa phản ứng nhanh và định hướng dài hạn?
Đây là một câu hỏi rất hay, chạm đúng vào điểm cốt lõi trong triết lý kinh doanh hiện tại của Phúc Sinh. Cách làm này là một hệ thống cảnh báo sớm giúp chúng tôi bám sát thực tế, phản ứng linh hoạt và xử lý tình huống nhanh chóng, kịp thời.
Dĩ nhiên, quản trị theo ngày, theo tuần đòi hỏi nhiều chi tiết hơn, áp lực hơn, nhưng đây chính là yêu cầu bắt buộc trong một thế giới liên tục biến động. Chúng ta chỉ cần nhìn vào giá vàng, tỷ giá USD, EUR, hay các chính sách thuế quan của Mỹ là thấy rõ: mọi thứ có thể thay đổi chỉ sau một đêm.
Bên cạnh đó, ngay cả những chương trình phát triển bền vững lâu dài cũng không còn chắc chắn. Như ở Mỹ, nhiều chính sách bền vững đã bị hủy bỏ – không phải vì sai định hướng, mà vì mỗi giai đoạn có những ưu tiên và giới hạn nguồn lực khác nhau.
Khi mình phải điều chỉnh kế hoạch hàng ngày, hàng tuần, tức là mình đang liên tục phản ứng với thị trường, với các biến động từ tỷ giá, giá cước, nhu cầu khách hàng… Nếu không cẩn thận, mình dễ bị cuốn vào "cuộc chơi ngắn hạn", mà quên mất bức tranh dài hạn mình đã vẽ ra từ trước.
Nhưng tại Phúc Sinh, chúng tôi không để điều đó xảy ra. Mình vẫn có chiến lược dài hạn rất rõ: làm sản phẩm sạch, có giá trị cao, mở rộng thị trường quốc tế, phát triển thương hiệu riêng. Còn việc điều chỉnh kế hoạch ngắn hạn, tôi xem đó là cách để bảo vệ mục tiêu dài hạn.
Chẳng hạn, khi giá cà phê lên xuống mạnh, mình buộc phải thay đổi kế hoạch mua hàng, sản xuất, giao hàng. Nhưng mục tiêu dài hạn – xây dựng chuỗi giá trị bền vững từ nông dân tới người tiêu dùng thì không thay đổi.
Tư duy chiến lược vẫn cần giữ vững, nhưng phương pháp thực thi thì phải thay đổi. Chúng ta phải biết “bẻ lái” đúng lúc, điều chỉnh hành vi, cách làm và nguồn lực theo từng thời điểm. Muốn làm được vậy, doanh nghiệp phải có nội lực: dữ liệu tốt, đội ngũ linh hoạt, và nhất là người lãnh đạo phải vừa tỉnh táo trước biến động, vừa kiên định với mục tiêu lớn. Tôi hay nói với anh em trong công ty: Lái thuyền phải biết né sóng, nhưng không được quên bến đỗ của mình ở đâu.
Đến tháng 4/2025 Phúc Sinh đã gọi vốn thành công 1.000 tỷ đồng từ các tổ chức tài chính nước ngoài, một thành tựu đáng kể. Đâu là thông điệp quan trọng nhất mà ông muốn truyền tải về bức tranh huy động vốn này – về niềm tin, mô hình kinh doanh hay năng lực quản trị của Phúc Sinh?
Nếu chỉ nhìn vào con số 1.000 tỷ đồng, người ta sẽ thấy một kết quả, nhưng có thể bỏ lỡ cả một hành trình 16 năm chuẩn bị. Huy động vốn không đơn thuần là gọi tiền, mà là thuyết phục được niềm tin. Và niềm tin ấy không đến sau một bản "pitch" đẹp hay một con số tăng trưởng ấn tượng, mà đến từ việc doanh nghiệp đã âm thầm đi đúng hướng, nhất quán và có trách nhiệm từ rất lâu.
Từ năm 2007, khi ESG còn là khái niệm mơ hồ tại Việt Nam, chúng tôi đã bắt đầu thay đổi cách canh tác của nông dân, đưa yếu tố môi trường và minh bạch vào chuỗi giá trị. Chúng tôi hiểu rằng, nếu muốn xuất khẩu vào châu Âu hay Mỹ, không thể làm ăn ngắn hạn. Chính những cam kết dài hạn, như “Zero Deforestation”, công nghệ tiết kiệm năng lượng, hay việc hợp tác với hàng nghìn hộ nông dân để làm nông nghiệp hữu cơ, đó mới là giấy thông hành để tiếp cận những định chế tài chính lớn và uy tín quốc tế.
Nói cách khác, mỗi đồng vốn mà Phúc Sinh nhận được hôm nay, là phần thưởng cho sự nhất quán và tầm nhìn dài hạn mà chúng tôi kiên trì suốt hơn một thập kỷ. Họ không đầu tư vào hiện tại của chúng tôi, mà đầu tư vào con đường mà chúng tôi đã và sẽ đi.
Ông đã có 30 năm kinh nghiệm trong ngành thực phẩm và chứng kiến nhiều thay đổi. Nếu có một thông điệp 'đắt giá' muốn gửi gắm đến các nhà quản lý, các doanh nghiệp thực phẩm và người tiêu dùng Việt Nam trong bối cảnh hiện tại, liên quan đến vấn đề an toàn thực phẩm và phát triển bền vững, thông điệp đó của ông sẽ là gì?
Tại Mỹ hay Châu Âu, những thay đổi mạnh mẽ hậu đại dịch buộc mọi sản phẩm phải được chứng nhận rõ ràng, minh bạch về thành phần và xuất xứ. Trong khi đó, tại Việt Nam, người tiêu dùng Việt rất khó phân biệt sản phẩm chất lượng cao với sản phẩm thông thường, vì quy định về an toàn thực phẩm chưa đủ chặt chẽ. Hệ quả là sản phẩm của nhà máy hiện đại xuất khẩu toàn cầu vẫn có thể cùng lên kệ với hàng hóa sản xuất thủ công, thiếu tiêu chuẩn, khiến người mua không thể nhận biết sự khác biệt.
Chúng ta đang sống trong một đất nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2 thế giới, nhưng 30 năm qua chúng ta vẫn uống cà phê hóa chất, hương liệu, như vậy không thể gọi là phát triển bền vững. Phải thẳng thắn thế này, nếu doanh nghiệp chỉ làm thương mại, việc kiểm soát chuỗi cung ứng để đảm bảo chất lượng là điều gần như không thể. Đây là lý do Phúc Sinh quyết định bước sâu vào thị trường F&B, mở chuỗi cà phê K Coffee để tự quản lý chất lượng sản phẩm từ gốc đến ngọn.
Thị trường Việt Nam không thể phát triển bền vững nếu vẫn chấp nhận cảnh hàng loại 1, loại 2 cùng lên kệ như nhau. Muốn đi xa, cả hệ sinh thái phải thay đổi – từ chính sách đến thói quen.
Nếu có một thông điệp tôi muốn gửi, thì đó là: Đừng đợi thị trường bị buộc phải minh bạch mới làm minh bạch. Đừng đợi xuất khẩu bị chặn lại mới bắt đầu quan tâm đến phát triển bền vững. Và đừng đợi một scandal rồi mới đặt câu hỏi về chất lượng thực phẩm mình đang tiêu thụ.
Nhưng, để làm được điều đó, không thể chỉ trông chờ vào nỗ lực đơn lẻ. Với nhà quản lý, cần sớm hoàn thiện khung pháp lý chặt chẽ, phân hạng rõ ràng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế để bảo vệ người tiêu dùng và khuyến khích doanh nghiệp làm thật. Với doanh nghiệp, hãy đầu tư vào chuỗi giá trị sạch, sản xuất có truy xuất nguồn gốc, và xem phát triển bền vững là nền tảng, không phải chiêu marketing. Còn người tiêu dùng thì cần có thói quen đọc nhãn, đòi hỏi chứng nhận, và hiểu rằng giá rẻ không thể đi kèm chất lượng cao.
Phúc Sinh đặt mục tiêu đến năm 2030 sẽ xây dựng một lượng lớn vườn cà phê kiểu mẫu đạt chứng nhận Organic. Ông có những kỳ vọng và chiến lược phát triển như thế nào để đạt được mục tiêu này? Theo ông, việc xây dựng mối liên kết bền vững với người nông dân có vai trò như thế nào trong chiến lược phát triển xanh của công ty?
Phúc Sinh kỳ vọng sẽ tạo ra một chuỗi giá trị nông nghiệp sạch – nơi người nông dân, doanh nghiệp và môi trường cùng hưởng lợi. Mục tiêu này không chỉ là trồng cà phê sạch, mà còn là xây dựng một hệ sinh thái nông nghiệp kiểu mẫu, từ canh tác, thu hoạch, chế biến đến xuất khẩu, tất cả đều minh bạch, truy xuất được nguồn gốc và đạt các tiêu chuẩn quốc tế khắt khe nhất.
Về chiến lược, chúng tôi tập trung vào 3 trụ cột:
Đồng hành cùng nông dân: Phúc Sinh sẽ tiếp tục mở rộng các chương trình liên kết – hỗ trợ kỹ thuật, giống, phân bón sinh học và bao tiêu sản phẩm. Khi người nông dân thấy được giá trị thực sự của canh tác hữu cơ, họ sẽ chủ động chuyển đổi.
Đầu tư vào R&D và công nghệ: Chúng tôi đang áp dụng các giải pháp công nghệ để giám sát quy trình canh tác, đảm bảo đúng chuẩn hữu cơ và tiết kiệm tài nguyên. Trồng cà phê organic không thể làm bằng thói quen, mà phải bằng dữ liệu và tiêu chuẩn.
Phát triển thị trường xuất khẩu có giá trị cao: Sản phẩm cà phê hữu cơ sẽ được đưa vào các thị trường cao cấp – nơi người tiêu dùng sẵn sàng chi trả cho giá trị thật. Đây chính là nguồn lực để tái đầu tư, chia sẻ lợi ích cho người nông dân và mở rộng quy mô. Chúng tôi không xem đây là một dự án ngắn hạn, mà là một cam kết dài hạn, vì một nền nông nghiệp Việt Nam sạch hơn, có trách nhiệm hơn và bền vững hơn.
Phúc Sinh đã bắt đầu liên kết với nông dân từ 16–18 năm trước, và từ đó đến nay, chúng tôi luôn xem đây là một mối quan hệ cộng sinh, đầy thách thức nhưng vô cùng bền chặt. Chúng tôi hiểu rằng: khi Phúc Sinh làm tốt, nông dân có thu nhập tốt, sản phẩm đạt chất lượng cao, bán được giá tốt, và ngược lại, khi người nông dân canh tác bền vững, đất đai, nguồn nước và môi trường được bảo vệ, thì doanh nghiệp cũng được hưởng lợi lâu dài. Đó là sự gắn kết hai chiều - cùng sống, cùng phát triển.
Phát triển bền vững không còn là lựa chọn, mà là nhu cầu thiết yếu. Nó giúp chúng tôi tạo ra những sản phẩm đạt chuẩn quốc tế, được người tiêu dùng toàn cầu đánh giá cao và sẵn sàng chi trả mức giá tốt hơn. Nhờ đó, chúng tôi tạo ra nguồn lực để tiếp tục tái đầu tư, tăng thu nhập cho nông dân, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, và duy trì sự màu mỡ, sức sống của đất đai.
Đó không chỉ là thành công kinh tế, mà là thành công toàn diện: về con người, môi trường và tương lai. Và với Phúc Sinh, đó là con đường duy nhất.
Cảm ơn những chia sẻ của ông!
