Sau thăng trầm, trồng ‘vàng trắng’ thất bại, bầu Đức nói thẳng người trẻ giỏi công nghệ nhưng thiếu một thứ rất quan trọng

Từng đứng trên đỉnh cao của thị trường bất động sản, rồi đối mặt với khủng hoảng mất thanh khoản và khoản nợ hàng chục nghìn tỷ đồng, ông Đoàn Nguyên Đức (Bầu Đức) cho rằng, những gì đã trải qua giúp ông nhìn rõ hơn giá trị của việc đi chậm, làm chắc và lựa chọn đúng thời điểm.

Từ đỉnh cao đến “cú ngã” bên bờ vực phá sản

Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) thành lập năm 1992, khởi đầu từ một xí nghiệp nhỏ làm gỗ với số vốn chỉ vài chục triệu đồng. Sau quá trình mở rộng, doanh nghiệp bước vào bất động sản và nhanh chóng tạo được vị thế trên thị trường.

Giai đoạn 2004-2012 được Bầu Đức nhớ lại như một trong những thời kỳ rực rỡ nhất của HAGL. Đặc biệt, trong hai năm 2007-2008, ông từng là người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam. Những dự án bất động sản của HAGL khi đó thu hút lượng lớn khách hàng, có thời điểm người mua xếp hàng để nộp tiền giữ chỗ.

Tuy nhiên, tốc độ mở rộng cũng kéo theo những rủi ro lớn. Sau đó, HAGL bước vào giai đoạn khó khăn, đặc biệt khi các khoản đầu tư nông nghiệp như cao su, cọ dầu không đạt kỳ vọng do giá hàng hóa lao dốc. Đỉnh điểm là cuối năm 2016, doanh nghiệp mất thanh khoản và đứng trước áp lực tái cấu trúc.

Bầu Đức thừa nhận đó là giai đoạn khắc nghiệt, nhưng thay vì tiếp tục dùng dự án mới để xoay vòng các khoản nợ cũ, ông lựa chọn công khai tình trạng tài chính và chấp nhận tái cấu trúc. HAGL sau đó thu hẹp quy mô, xử lý tài sản, giảm dư nợ và từng bước xây dựng lại hoạt động kinh doanh.

Theo chia sẻ của ông, dư nợ vay của HAGL đã giảm từ khoảng 36.000 tỷ đồng xuống 7.900 tỷ đồng vào cuối năm 2025, đồng thời xóa khoản lỗ lũy kế gần 8.000 tỷ đồng.

Năm 2025, doanh nghiệp đạt lợi nhuận sau thuế khoảng 2.243 tỷ đồng.

Nông nghiệp là cuộc chơi dài hạn

Sau khi rời bất động sản, Bầu Đức lựa chọn nông nghiệp với cách tiếp cận khác trước. Nếu cao su từng được xem là “vàng trắng”, là khoản đầu tư khiến HAGL chịu cú sốc lớn khi giá thị trường đi xuống, hiện doanh nghiệp xây dựng mô hình đa trụ cột gồm chuối, sầu riêng, cà phê, heo và dâu tằm.

Chuối được xác định là ngành hàng tạo dòng tiền, trong khi sầu riêng và cà phê được xem là những khoản đầu tư cho tương lai. HAGL đặt mục tiêu đến năm 2030 hoàn thành 20.000 ha cà phê, đưa lĩnh vực này trở thành ngành hàng đóng góp doanh thu lớn nhất của tập đoàn. Doanh nghiệp cũng hướng tới 2.500 ha sầu riêng chất lượng cao.

Điểm đáng chú ý trong cách Bầu Đức nhìn về nông nghiệp không chỉ nằm ở diện tích đất hay sản lượng. Theo ông, yếu tố quyết định để doanh nghiệp có thể đứng vững khi giá nông sản biến động là giá thành sản xuất.

“Nếu thị trường giảm sâu, người có chi phí thấp nhất sẽ là người trụ lại sau cùng”, Bầu Đức nói. Đồng thời, vị doanh nhân này cho rằng, việc sở hữu quỹ đất lớn và chủ động quá trình sản xuất giúp HAGL có lợi thế nhất định.

Từ câu chuyện của HAGL, nông nghiệp quy mô lớn cũng cho thấy một hệ sinh thái việc làm rộng hơn nhiều so với hình dung thông thường về công việc trên đồng ruộng. Để vận hành vùng nguyên liệu lớn, doanh nghiệp cần đội ngũ quản lý trang trại, kỹ thuật nông nghiệp, kiểm soát chất lượng, thu hoạch, chế biến, logistics, thương mại và xuất khẩu.

Đặc biệt, với định hướng đưa nông sản Việt Nam ra thị trường toàn cầu, bài toán nhân lực không chỉ nằm ở việc có đủ người làm việc tại trang trại, mà còn là khả năng tổ chức sản xuất và quản trị cả chuỗi giá trị.

“Xương sống” của nông nghiệp là con người

Một trong những chia sẻ đáng chú ý nhất của Bầu Đức trong cuộc trò chuyện với VnExpress là quan điểm về nhân sự. Theo ông, trong nông nghiệp, “xương sống không phải là vốn, mà là con người”.

HAGL hồi sinh, theo Bầu Đức, một phần nhờ những nhân sự đã ở lại trong giai đoạn doanh nghiệp khó khăn nhất. Vì vậy, khi tình hình tài chính trở nên lành mạnh hơn, doanh nghiệp lựa chọn chia cổ phiếu cho gần 500 nhân sự và tặng căn hộ cho 160 người chủ chốt.

Cách làm này phản ánh một quan điểm khá rõ về giữ người: quyền lợi của nhân sự phải gắn với thành quả của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, HAGL giao khoán và giao hẳn vườn cho người lao động quản lý; người làm tốt được hưởng phần giá trị tăng thêm.

Theo Bầu Đức, khi người lao động coi vườn cây như tài sản của mình, tinh thần trách nhiệm cũng thay đổi.

Đây cũng là điểm có thể mở rộng ra câu chuyện thị trường việc làm. Trong bối cảnh doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh để thu hút nhân sự có năng lực, lương không còn là yếu tố duy nhất. Cổ phần, thưởng theo hiệu quả, cơ chế chia sẻ thành quả, nhà ở và cơ hội phát triển dài hạn đang trở thành những công cụ để doanh nghiệp tạo sự gắn kết với người lao động.

Giỏi công nghệ nhưng thiếu kinh nghiệm thực chiến

Sau những thăng trầm của HAGL, Bầu Đức cho rằng, người trẻ hôm nay có nhiều lợi thế và không nên bị đánh giá thấp. Tuy nhiên, lời khuyên đáng chú ý hơn của ông nằm ở cách tiếp cận con đường kinh doanh: đừng vội tích lũy tài sản bằng mọi giá và cũng không nên lao vào những thị trường đang bị thổi giá. Thay vào đó cần biết chờ đúng thời điểm, làm chắc từng bước và xây dựng nền móng đủ vững trước khi muốn đi nhanh hay làm lớn. Đây cũng là bài học được Bầu Đức rút ra từ chính hành trình của mình.

Ông cũng nhấn mạnh, ‘dẫn đầu” không đồng nghĩa với việc phải chạy nhanh hơn tất cả mọi người ở mọi thời điểm. Quan trọng hơn là phải biết mình đang đứng ở đâu, thị trường đang vận động như thế nào và có đủ nền tảng để chịu được những biến động phía trước hay không.

“Họ còn thiếu là kinh nghiệm thực chiến, mà thứ đó chỉ có thể tích lũy qua va chạm. Việc của tôi là truyền lại những bài học đã phải trả giá rất đắt để có được. Nhưng có một điều tôi luôn yêu cầu phải thống nhất về tư duy: đã làm là phải làm lớn, chỉ theo đuổi những mô hình đủ tầm, đủ dư địa để tạo ra giá trị dài hạn.

Khi tư duy đó kết hợp với trí tuệ và công nghệ của thế hệ kế cận, tôi tin sẽ có những người tiếp nối xứng đáng, thậm chí đi xa hơn những gì tôi từng làm được”, bầu Đức nhắn gửi đến những người trẻ với khát vọng khởi nghiệp.