TS. Lê Xuân Nghĩa: 19 tập đoàn lớn của Việt Nam ‘lụi tàn’ một nửa, nguy cơ tiếp tục biến mất vì không chịu M&A

Chia sẻ tại Diễn đàn M&A, TS. Lê Xuân Nghĩa, nguyên Phó Chủ tịch Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia cho rằng kinh nghiệm M&A của Trung Quốc là một trong những bài học đáng chú ý đối với doanh nghiệp Việt Nam.

Theo ông, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Trung Quốc, năng lực quản trị doanh nghiệp và hoạt động M&A của nước này đã được nâng lên một tầm cao mới.

“Các chuyên gia quản trị kinh tế trên thế giới đều có một đánh giá chung là Trung Quốc đã đẩy trình độ quản trị doanh nghiệp lên một tầng cao mới, thậm chí vượt xa cả Mỹ và châu Âu”, TS. Lê Xuân Nghĩa nói.

Đáng chú ý, ông cho rằng Trung Quốc cũng đã đưa hoạt động mua bán và sáp nhập lên một tầm cao mới, với cách tiếp cận khác biệt so với quan niệm truyền thống về thâu tóm doanh nghiệp.

M&A không phải là “cá lớn nuốt cá bé”

Dẫn trường hợp Geely mua lại Volvo của Thụy Điển, TS. Lê Xuân Nghĩa nhấn mạnh điểm quan trọng không nằm ở việc một doanh nghiệp Trung Quốc sở hữu một thương hiệu phương Tây, mà ở cách bên mua ứng xử sau thương vụ.

Theo ông, Geely đã tiến hành thương vụ theo hướng “văn minh”, không đặt mục tiêu thâu tóm và loại bỏ toàn bộ những giá trị cũ của doanh nghiệp được mua lại.

Ông kể lại câu chuyện khi Chủ tịch Geely Lý Thư Phúc sang Volvo để tìm hiểu thương vụ M&A. Một lãnh đạo công đoàn cơ khí Thụy Điển bất ngờ yêu cầu ông chỉ dùng ba chữ để nói về thế mạnh của mình trong việc mua Volvo.

Câu trả lời của ông Lý Thư Phúc là: “I love you”. Theo TS. Lê Xuân Nghĩa, thông điệp phía sau ba chữ này là Geely đến với Volvo không chỉ để mua một doanh nghiệp, mà còn muốn giữ lại và phát huy những giá trị vốn có của Volvo.

Sau khi nắm quyền sở hữu, Geely vẫn duy trì các tầng quản trị của Volvo, gồm đại hội cổ đông, hội đồng quản trị và ban điều hành. Mục tiêu là hạn chế sự can thiệp trực tiếp từ tập đoàn mẹ vào hoạt động điều hành, để Volvo giữ được giá trị thương hiệu, công nghệ và năng lực quản lý vốn có. Trong khi đó, Geely bổ sung vốn, công nghệ, nguồn nhân lực và kết quả nghiên cứu phát triển để giúp Volvo phát triển tốt hơn.

“Geely chỉ bổ sung vốn liếng, bổ sung công nghệ, bổ sung các kết quả nghiên cứu phát triển làm cho Volvo trở nên tốt hơn”, ông nói.

Theo TS. Lê Xuân Nghĩa, kết quả là Volvo không bị xóa bỏ sau M&A mà tiếp tục tồn tại và phát triển, với thị phần tăng mạnh.

“Đó không phải là thâu tóm, không phải là cá lớn nuốt cá bé, mà là tôn trọng, tín nhiệm, hợp tác và cùng nhau phát triển”, ông nhấn mạnh.

19 tập đoàn lớn, 4 năm “lụi tàn” một nửa

Từ câu chuyện M&A của Trung Quốc, TS. Lê Xuân Nghĩa chuyển sang thực tế tại Việt Nam và đưa ra một cảnh báo đáng chú ý.

Theo ông, Việt Nam có nhiều gia đình sở hữu tài sản và doanh nghiệp rất lớn nhưng gặp khó khăn trong việc chuyển giao cho thế hệ kế cận.

“Ở Việt Nam chúng ta có rất nhiều gia đình buôn bán và sở hữu tài sản rất lớn nhưng không truyền lại được cho con vì con không thích”, ông nói.

Trong nhiều trường hợp, thế hệ sau không muốn tiếp tục công việc kinh doanh của gia đình, muốn theo đuổi công nghệ, nghệ thuật hoặc những lĩnh vực khác. Khi đó, thế hệ trước đứng trước bài toán khó: bán doanh nghiệp cho ai, sáp nhập với ai?

Theo TS. Lê Xuân Nghĩa, tâm lý không muốn bán, cũng không muốn sáp nhập có thể khiến doanh nghiệp dần suy yếu.

“Tôi đã thống kê, có 19 tập đoàn lớn nhất của Việt Nam trong vòng 4 năm trời đã lụi tàn mất một nửa và có nguy cơ sẽ tiếp tục lụi tàn vì không sáp nhập được với ai cả, không cho ai sáp nhập vào mình cả”, ông cho hay.

Đây là điểm ông cho rằng cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam cần đặc biệt lưu ý khi nói về M&A. Thay vì coi M&A là mất doanh nghiệp, mất thương hiệu hoặc bị bên khác thâu tóm, doanh nghiệp cần nhìn nhận đây có thể là một phương thức để bảo toàn và phát triển giá trị đã được xây dựng qua nhiều năm.

“Mua lại nhưng vẫn để nguyên thương hiệu”

Theo TS. Lê Xuân Nghĩa, bài học quan trọng từ mô hình M&A của Trung Quốc là cách bên mua tiếp cận doanh nghiệp mục tiêu. Nếu muốn mua lại một tập đoàn lớn, bên mua không nhất thiết phải xóa bỏ thương hiệu, thay toàn bộ nhân sự hay can thiệp vào mọi hoạt động.

Theo ông, cách tiếp cận này đặc biệt phù hợp với những doanh nghiệp gia đình đang bước vào giai đoạn chuyển giao thế hệ.

Thay vì để doanh nghiệp suy yếu vì không có người kế nghiệp, chủ sở hữu có thể tìm kiếm một đối tác phù hợp để chuyển giao một phần hoặc toàn bộ quyền sở hữu, đồng thời giữ lại những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Điều quan trọng là thương vụ phải tạo ra giá trị cho cả hai phía: bên bán có thể bảo toàn thành quả nhiều năm gây dựng; bên mua có thêm thương hiệu, công nghệ, thị trường và nguồn nhân lực.

“Cứu một doanh nghiệp phá sản hơn là lập doanh nghiệp mới”

TS. Lê Xuân Nghĩa cho rằng phía sau cách làm M&A của Trung Quốc còn là một tư duy mang màu sắc văn hóa Á Đông.

“Tư tưởng người Trung Quốc là cứu một doanh nghiệp phá sản hơn là lập một doanh nghiệp mới”, ông nói.

Theo ông, đây là một cách nhìn đáng để Việt Nam nghiên cứu trong bối cảnh nền kinh tế cần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và tái cấu trúc doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp gặp khó khăn không nhất thiết đồng nghĩa với việc toàn bộ giá trị của doanh nghiệp đã mất đi. Thương hiệu, công nghệ, thị trường, hệ thống phân phối, đội ngũ nhân sự và kinh nghiệm quản lý vẫn có thể là những tài sản rất lớn đối với một nhà đầu tư khác.

Nếu được tái cấu trúc thông qua M&A, những giá trị này có thể tiếp tục được khai thác thay vì biến mất cùng doanh nghiệp. Từ đó, TS. Lê Xuân Nghĩa cho rằng việc hình thành và phát triển một hệ sinh thái M&A chuyên nghiệp tại Việt Nam không chỉ phục vụ các thương vụ mua bán doanh nghiệp, mà còn có thể góp phần giải quyết bài toán chuyển giao thế hệ, tái cấu trúc và bảo toàn giá trị doanh nghiệp.

Ông nhấn mạnh, ngay từ bây giờ, lãnh đạo Hiệp hội M&A Việt Nam cũng như cộng đồng doanh nghiệp cần thay đổi tư duy về quản trị doanh nghiệp và M&A quốc tế.